查看详情>> 销售这个职业很像是说相声的，说相声看起来很容易，两个人站在台上你一言我一语的聊天就行了。销售看起来也很容易，销售人员和客户你聊聊天，喝喝酒就可以了。但是相声最难的是把人逗乐，不是偶尔乐一下，而是不断的让大家乐。销售最难的是把东西卖出去，不是偶尔成一单，而是要不断的把东西卖出去。如果想做到这一点，事情就不简单了。需要修炼，而且是持续的修炼，一辈子出来卖，就得练一辈子。 今天我们要讨论的主题是就如何训练销售，不是他们自己如何学习，而是站在组织的角度如何培养B2B销售。 一、野蛮生长的销售 在过去的几十年里，国内的销售人员和国内的民营企业一样，大都是野蛮生长的，像野草一样坚忍不拔，像土狼一样锲而不舍。虽精神可嘉，但基本模式还是生死由命、富贵在天。他们的成长路径大致有几条： 1、自生自灭型： 销售人员进入公司，培训完产品知识后，一脚踹出门，三个月后看回款，达成目标就留下，达不成就滚蛋。这号称是赛马中相马。 这种现象不仅仅是小公司，在很多颇具规模的公司里也不少见，这种现象的产生大都是老板对销售的认知有问题。他们觉得销售压根就不是个技术活，纯粹靠个人的天赋。其实这种公司要不要销售也没什么关系。就像一位老板看到自己销售人员表现后的感叹：“没他们我赚得更多！” 2、师傅带徒弟型 这种模式下，老板会给新销售配一个老销售当老师，新销售前先是跟着师傅混几个月。出徒后自己单干。 对也这种方法，我的评价是：多向老销售学习，你就知道什么是不对的了。 对于很多小公司，这个‘师傅’通常就是老板。对于大公司，这通常会成为一种制度，带徒弟的师傅公司通常会给一笔不菲的辛苦费。 这其实是一种不错的方法，有示范（师傅做）、有实践（可以看到真实的单子）、有答疑（有问题请教师傅）。 但是问题依然很多，老师就未必是高手，是高手也未必会教，会教也未必愿教，愿教也很难系统的教。所以最终的结果就是九斤老太太的名言：一代不如一代。因为缺乏科学的提炼和传授模式，即使有很好的经验，也很难得到传承。多少独门心法就这样消失在历史长河里了。 3、外部讲师型 如果觉得自己的‘师傅’还不能完全承担起传帮带的作用，那就只能找外部讲师了， 这种类型的培养模式看起来像样多了，找个销售讲师、集中几十号人、花个两三天，然后大家一鼓掌，表示收获很大，之后，原来咋样还咋样。 这种模式的问题不仅仅是老师讲的好不好，更重要的是在听完之后，学员没法独立实现行为的转变。即使有，也是偶发性的。不是一种普遍现象。按照柯氏四级评估方法，这种模式即使效果再好，也只能停留在第二级，即学习层面（柯氏评估的学习层面是指通过参与培训，学员获得了多少应该掌握的知识和技能，以及态度改变了多少）。而很难到达第三级即行为改变的层面（行为改变是指学员多大程度上将培训中所学到的知识和技能应用到工作中，并带来相应的行为改变），至于第四级，业务结果（培训和相应的后续强化措施在多大程度上达成了所期望的结果）根本就谈不到。   二、销售培养难在哪？ 销售人员是赚钱的机器，可是做不好就是赔钱的机器。他们赔的可不仅仅是自己的工资，一个拿几千元钱工资的销售分分钟就可以丢掉一个几百万元的大单。所以，一定要让这台机器迸发出正能量。 不过，打造好这台赚钱的机器不是一件简单的事情，销售的培养远比大部分岗位难得多，在国内这种复杂的商业环境，这个问题尤为严重： 1、‘行为’的障碍 销售能力中包含知识的成分，但是更多的是技能。所谓技能就是做事情和完成任务的能力。他是一种行为，不是一种认知。比如游泳、开车、修理电器等，都属于技能。技能这个东西仅凭在课堂上是很难形成行为改变的，就像仅凭读《驾驶指南》无法学会开车一样。他必须要讲过训练和实践，才能真正掌握。而大部分培训模式最大的问题就是缺乏训练环节，连靶场都没进过，听完了就上战场，只能指哪打那，不死才怪。 2、‘变化’的障碍 销售这门手艺，学习起来还有一样东西令人讨厌：你无论知道多少知识、无论训练过多少次，实际中还是会碰到你从没碰到过得事情。即使老销售也会天天碰到新情况。即使经过严格训练的销售，面对这种情况很多时候也是一筹莫展、手足无措。学员面临的最大问题就是学与用的差距。所以好需要一种找出一种应对变化的方法 3、‘系统’的障碍 销售活动大部分不是发生在公司内部，所以很容易失控，销售人员在客户那里想怎么玩就怎么玩。同时大部分B2B销售往往需要公司配套资源，比如，做钢铁厂需要一个钢铁行业的案例。这就要求在管理制度、考核方法、销售资源等各方面给予协助。否则，再好的方法论也是智商谈兵。 三、销售应该学什么 销售培养的头等大事就是要培养什么，在中国，这个问题的答案是各种奇葩，有‘关系’至上的、有拿‘回扣’当神器的、有拿经验当宇宙真理的、有崇拜乔吉拉德博恩崔西的、有拿国学成功学当法宝的。这和我们商业成熟度不够有很大关系。 领导对销售的认知决定了员工对销售的学习！给一堆茄子，非要求员工炒出土豆丝的味道。这太难为销售人员了。 B2B的销售到底应该学习哪些东西，我们先分析普遍意义上销售应该掌握的东西，然后再讨论一下对具体的销售组织来说应该怎么办。 按照HR领域的说法，能力是由三方面构成的，即：A(Abilities)、S(Skills)、K(Knowledge)、简单解释，A是指素质，比如亲和力、思维特征、性格特征等；S是指技能，如拜访技巧、谈判技巧等。K是指知识，比如产品知识、公司知识等。 如果B2B销售的能力按照这种分类模型进行划分，我个人的观点是这样的： 1、素质 最重要的素质是以客户的为中心的思维模式。特别强调，这里的以客户为中心不是指事事让客户满意，也不是指按照客户的要求做事情，它确切的含义是指：按照客户的采购决策的思维去建立自己的思维模式，从而做出做最有利于自己的行动选择。可见，这也是一种思维模式，不是一种所谓的态度。我认为这是销售能力中最重要、最艰难、最有用的东西。也是绝大部分销售都不具备的素质。 2、技能 这是传统销售培训中最主要的东西了，它又包含两个层面，技巧层面和策略层面。技巧层面是指诸如约见客户、建立信任、开发需求、展示价值等。而策略层面是指分析信息、找出优势与警示、制定行动计划等，前者是把事情做对的能力，后者是找到对的事情的能力。两者缺一不可。 3、知识 销售中对知识的要求包括产品知识、本公司的知识、竞争对手的知识等等，但是最重要的知识是客户的业务知识。所谓客户的业务知识往简单里说就是客户如何利用你产品解决他们问题的知识，往复杂里说就是客户是怎样赚钱的知识。比如，你卖给钢铁厂东西，你要知道钢铁是怎么炼成的，卖给银行东西，你要知道银行是怎么赚钱的，这和你买的东西无关，无论你卖的是打印机、软件、还是阀门都是如此。 如果把销售比作一门武功，客户的业务知识就是功力，销售技巧就是招式。知识在某种程度上说比技能还重要，练武术讲究一力降十会，意思就是力气大比招数重要。同样，没有知识，大部分的技巧都没法真正展开。   以上说的是普遍意义上的ASK，具体到一个销售组织，还需要再向下落一层，把以上的三种东西具体化。 先说知识层面，产品知识、公司介绍、竞争对手分析等大部分公司都有现成的资料，不需要做过多的叙述。只重点说一下怎样找到业务知识。这种知识的萃取可以分为以下几步： 1、确定你的重点行业： 这对一些公司来说不是问题，他们可能只盯1-2个行业，比如这辈子就吃金融行业了。但是对另外一些公司来，行业分布面可能要广很多，他们内部的组织架构也往往是按产品分类的。这时需要确定出主要行业。这和是否按行业运作没有关系，只是为了学习方便，让销售人员学习太多的行业知识是不现实的事。 行业确定后，就可以找老销售、资深售前顾问来讲讲这个行业的情况了，这是他们应该做的，别让他们闲着。 2、从产品出发找业务知识。 对于你的产品的每一个功能，都要回答这三个问题：第一个问题，客户为什么需要这个功能。这个问题的答案一定是客户存在的业务问题。比如，汽车的ESP功能，是因为在湿滑的路面上，车容易打滑，不容易控制方向，所以需要自动调整方向。 第二个问题，客户是怎样使用这个功能的，比如，客户可以通过设置安全库存，控制库存短缺或者超储。而安全库存的设置要考虑非常多的因素，比如提前多长时间买东西（采购提前期），这时客户的整个使用场景就慢慢勾勒出来。这个问题的答案就是客户的应用知识 最后一个问题，这个功能给带来客户的利益是什么？比如，广告的投放位置可以决定聚焦那些固定的人群。这些人群每个人平均为客户带来的实际收益，这个问题的答案就是产品为客户带来的价值。 这样做的好处是让销售人员可以迅速理解产品与业务之间的关系。当然实际工作中，不用教条，三个问题也许只需要回答两个，甚至一个就可以了。可以根据自己的情况设计。特别说明，这里说的产品功能是广义的，比如产品颜色、服务网点、广告创意甚至公司有几个很牛的设计人员都可以作为功能考虑。 3、设计场景知识 有经验的销售们都清楚，他们要了解的不仅仅是和产品相关的客户业务知识，不相关也需要知道，因为这是销售人员除产品以外能给客户提供的附加价值，这个价值对提升竞争力至关重要。比如你是买设备的，你可能要和生产厂长讨论如何改善车间现场管理。 销售组织可以设计一些场景知识，比如你是卖卡车的，你可以把客户的业务知识分解为调度、装卸、运输、冷链、司机作业等多个业务场景（注意不是产品模块）。对每个业务场景，从什么情况下用你的产品、谁用你的产品、怎样用你的产品、用了你的产品带来什么帮助等几个方面进行设计。这种业务知识可以让销售人员在与客户沟通的过程中给对方带来很强的画面感。让客户立刻就理解你对他们的价值所在。 这种做法，也可以按照客户业务模型来进行分解，比如资金管理模型、5S现场管理模型、安全控制模型等等。因为模型的建立也一定是按照客户业务展开的。 4、请客户来讲课 你一定有很多客户了，考虑过让他们到你公司来上课吗？这一招可是花钱少（比请专业讲师少多了）、见效快（他们讲的都是你天天遇到的情况）的狠招啊。 可以分角色来开展这些活动。比如你是买挖掘机设备的，可以请司机师傅讲讲他们对挖掘机的看法、请采购部门聊聊他们是怎样选供应商的、请买挖掘机的老板讲讲他们怎么决策的、甚至可以请客户的客户，比如工程部门在选择他们自己的供应商的时候，挖掘机这个选项是如何影响他们选择的。 客户往往不是专业讲师，他们的介绍可能只有1-2两小时。而且知识点可能很分散，这就需要你来整理、挖掘和萃取了。这是花钱少带来的一个副作用。   说完K，接着说说S。对销售技能的具体化有两个问题要特别注意： 1、确立一个合适的销售方法论原型 对于B2B销售来说，市面上有很多销售方法论，销售组织可以选择一个或者几个的结合作为自己公司方法论的原型，没必要从头至尾自己发明。IBM的方法论就是三种方法来基础上的结合和优化。 不过这种选择可能并不容易，销售这个领域里大忽悠太多，稍不注意就要被骗。选择的标准除了适应性以外，有一条一定要坚持：这套方法论必须是以客户为中心的，而不是以销售为中心的。我举例说明什么是以客户为中心的： 一次培训，讲到‘约访’这个环节的时候，一个学员问我：“约访的技巧我们从前也被培训过，那些培训主要是告诉我们客户拒绝的时候应该怎样应对，比如，客户说要开会，没时间见，就问客户是什么时候开完，我可以等，什么时候开完，就什么时候去，死等你。崔老师你讲的约访有什么不同呢？” 我是这样解释的：谈约访，首先的一个问题是要考虑客户为什么见你和为什么不见你。客户之所以愿意见你，大部分情况下不是因为他想买你东西，而是认为见到你后所获得的价值多于他付出的见面成本，他觉得他赚了才见你。所以你的约访脚本设计一定让客户感觉到你能为他提供价值，不是如何应对拒绝，而是如何不被拒绝的问题。“ 这种思想就是典型的以客户为中心的思想。 2、关键行为提炼。 有了方法论模型，接下来要做的就是在此基础上结合自己的情况进行个性化和适当的优化。即关键行为提炼。 这一步是极具个性化的。所谓关键销售行为每个销售组织都会有不同。比如，有的组织找到客户是关键，只要找到，基本就可以做下来。但是有的组织客户就那么几个，根本不需要找。再比如，有些公司有一个很震撼的展厅或者很有说服力的用户，只要客户去参观了，购买的欲望指数就会爆棚。这些都是极具个性化的关键行为。 对销售组织来说，关键是挑选出这些关键行为是什么，然后下死工夫细化、优化和标准化这些行为。所谓细化是落实到流程、方法、话术这一级别。所谓优化是指持续关注，不断改进，所谓标准化，是指让每个销售都可以掌握和复制。 即使是超级巨星，比如乔丹、梅西，他们的技术优势也就是那么几下，但是就这几下决定了比赛的胜负。销售很复杂，但是具体到一个销售组织，关键行为也就那么几个。做好了，就决定了单子的归属。 这个过程也是将公司曾经的经验和积累融合到销售方法论的过程。这个两个步骤下来，技能的东西就会比较像样了。接下来就是怎么练的问题了。 当然大家肯定还会关心另一个问题：以客户为中心这个A，怎么办？这问题我后面说明。 四、应该怎样培养销售 销售的培养首先是一个观念问题：领导者怎样认知销售，是不是把销售能力看成一项有价值的、科学的、系统的东西。这是决定销售培养是否可以开展和坚持的关键。所谓有价值，是指销售人员确实可以为公司、为客户创造价值，和生产人员为产品增值（从而最终为客户增值）是一个概念。所谓科学，是指领导者认为销售这项技能是可以复制的，而不是依赖于人们的天赋和运气；所谓系统是指销售不是一个简单的行为，而是包含了知识、技能、管理等多因素的复杂体系，不能指望一蹴而就，而是要不断的PDCA。 有了观念，接下来就是怎么干的问题了。除了开头说的几种做法以外（那几种做法我们简称为‘瞎干’），还有一种看起来很科学的做法：素质模型法。 所谓素质模型法大致是这样一个过程：先请咨询公司根据企业情况做一个销售素质模型，然后根据做好的模型去衡量销售人员，最后缺什么补什么。这只是简单的描述，实际的套路远比我说的复杂，比如学员评估、学习路径设计、活动设计等等，有很多。 这是个‘貌似’合理的方法，但现实中鲜有成功案例，尤其在销售领域，成功案例更是凤毛麟角。为什么看似合理却无法落地呢，原因有几个： 1、        做模型的人就要么不懂销售。我看到过很多这样的模型，他们觉得某个学员应该加强电话练习，因为电话被拒绝的概率太高了。而真实的原因是学员的业务知识不足。这些模型最大的价值叫‘开卷有益’，而不是‘落地有声’。销售人员都是看眼前的，没用的东西肯定不理。 2、        大部分销售组织的现状不是缺什么补什么，而是啥都缺：我的这个观点会让很多人不舒服，但这确实又是我看到的事实。中国80%的以上的销售缺乏基本的销售技能和知识。这是我在多年的教学实践中看到的一种令人沮丧的现象。如果啥都缺，做不做模型也不重要了。还茹毛饮血呢，老说满汉全席有什么意思吗？ 3、        销售资源不配套：B2B销售往往是群殴，需要动用的公司资源比较多。但是这些资源的配套也会影响模型的落地。有两家世界性的大公司，互为竞争对手。在业界排名也是前两位。他们都有一套很好的销售方法论，但老大落地就非常好，他们的人员流动比较大，但是对业务的影响却比较小。而老二的模型和老大差别不大，可是由于资源的缺乏，很难落地。比如，知识库的差距、顾问水平的差距、样板客户的差距，最终造成了销售之间的差距。模型根本无法落地。还是靠个人英雄主义。所以越是完美的模型，越是难以真正应用起来。只是看上去很美而已。   针对中国大部分销售组织的销售现状，有没有简单有效的方法可以让大部分公司和大部分销售都可以较大程度的提升销售能力呢？我们还是从ASK入手来进行分析： （一）关于知识的学习方法： 上文我们谈到了关于业务知识的整理提炼。业务知识的一个特点是他们大都属于陈述性知识，比如中国的首都是北京就属于陈述性知识。所谓陈述性知识就是记住就可以了，不需要会用。比如，你要了解钢铁是怎样炼成的，但是没有必要自己去烧一炉。 既然这样就好办多了，我提供一个简单的方法，这个方法曾经在很多公司试验过，简单易行，屡试不爽： 1)    将整理的知识教给销售人员（这个不用说也知道） 2)    告诉他们课后掌握并以考试相威胁，有些可以直接要求销售直接背诵。 3)    一周后，要求他们自己上台讲半个小时的客户的业务知识，讲不出来别下台。 4)    两周后，要求他们自己上台讲一个小时的客户的业务知识，讲不出来别下台。 5)    三周后，要求他们自己上台讲两个小时的客户的业务知识，讲不出来别下台。 然后就不用管他们了，如果能在台上讲两个小时，他们肯定敢到客户那里讲两天。销售人员的特点就是熟悉什么就敢瞎吹什么。胆子大着呢。 关于产品知识的培养，也有几个建议： 1、 先要了解客户的业务模型，然后再学习产品，按照业务的逻辑学习产品，不能按照产品的逻辑学习业务。这个顺序绝不能颠倒。否则，销售会变成移动的产品宣传手册（还没有宣传手册讲的好）。 2、 介绍产品时，尽量让他们少说技术术语，多说业务术语。所谓技术术语是指诸如软件的平台架构、材料的化学成分、设备的机械原理之类正常人听不懂的东西。所谓业务术语，是指用客户的语言说话，比如，客户说令单，你就别说车间作业计划。用客户的语言说话，才能打入客户内部。 （二）关于技能的学习 针对技能，我设计了一个四步模型，在多家公司做过试点，投入不大，效果却很好，通过四步法的落地，可以完成大部分销售人员的能力提升。这个模型如图所示： 销售组织如何快速培养销售人员     销售组织如何快速培养销售人员 第一步：培训学习 这一步是指组织销售人员系统的学习销售方法论，这个方法论最好是经过‘客户化’的方法论。这一步不复杂，但是要注意几点： 1、        方法论必须是有逻辑、有方法、有技巧的系统的东西。不能是一大堆经验的堆积。否则后面步骤根本没法展开。也不可能达到复制的目的。 2、        不是个别人学习，而是所有的销售人员都要学习。包括销售管理者。这是基础，必须做扎实。 3、        培训学习的目的是让大家从原理上理解，从感情上接受、从理智上承认。达到‘知’的层面就可以了，这一步不需要，也不可能达到‘行’的层面。除非内容非常简单。很多销售组织对理论有很强的抵触，认为销售就是技巧，岂不知，这些理论才是销售人员未来应对变化的基础，如果只学技巧，是‘死’的东西。和刻舟求剑没什么区别。 4、        这一步学习完成后，可以考试，但是只是考他们知道了什么，如几个步骤、哪些技巧等等。不是考核他们会不会用，可以采用书面的形式。当然最好的考核形式是让他们直接上台授课，讲给别人听。这招比考试的效果强多了。   第二步：工具设计   先说说什么是销售工具，销售工具的种类非常多，这里的工具主要是指和销售技能提升相关的工具，他们的设计是按照销售的逻辑展开的，举例说明： 产品价值库：将所有的产品功能按照FAB的逻辑一一总结出价值来，形成一张EXCEL表。从而统一公司的产品价值的介绍 异议库：将常见的客户异议总结出回答的话术，字斟句酌。让销售碰到刁难的时候，知道怎样处理。 角色目标库：无论什么行业，销售常见的客户角色都是相对规定的（当然行业之间会有区别），比如采购人员、会计、信息中心主任、采购办领导、技改办工程师。这个工具就是首先找出他们常见的客户角色，然后找出他们可能关心的业务问题（不是你的产品问题），一个角色关心的问题可能有3-7个，不会太多。有了这个表，销售就知道客户关心什么，谈话可以奔着靶心去。 工具可多可少，这与产品、销售模式等相关联，从几个到几十个不等。这一步通常是销售组织内部完成的，然后请外部专家修改、完善。核心是符合销售逻辑。   第三步：行为转化 这是最重要的一步了，销售是一门行为艺术，但是众生刚强，他们什么都知道，就是不干。仅仅靠讲道理是没用的，都知道吸烟有害健康，可还是戒不了嘛关键是形成行为习惯，而行为习惯的形成来源于训练，反复的训练！ 这一步又分为四个小步骤（注：具体执行过程和训练的内容息息相关，可能会根据内容不同，调正设计） 1、 示范 外部专家根据训练内容，分解销售行为和动作，然后根据分解的动作，并结合销售所在的行业，依次向学员做出示范。 这一步的示范并不能涵盖所有遇到的情况，但是可以让学员有更加感性的认知。为模仿做好准备。 2、 纠错 老师练完了，学员开始练习。这个过程中，会有人专门扮演客户，结合实际案例展开。也是一个环节一个环节的练习，外部专家会观察学员的每个销售动作。比如暖场、PPP开场、沟通、约访、价值呈现等各个环节。其中尽量体现每一种销售技巧。 这个过程的关键点是讲师能够及时发现问题，并结合问题分析原因、示范要领。 从我的经验来看，几乎每个销售动作都要反复进行多次的纠错、示范、练习。这个环节对外部专家的要求非常高。 3、 练习 按照设定好的销售场景，所有学员展开练习，一般是三人一组，一人扮演客户、一人扮演销售、一人扮演观察员。每次练习分为准备阶段、练习阶段和总结阶段三个环节。一次练习完毕，三个人从不同的角度进行总结分析。然后三人依次转换角色，训练下一个人，或者进行下一个技巧的练习。 经验证明，一个技巧要想成为习惯，通常每人要重复8次以上。天才就是多练习的结果，当然，一旦形成习惯就会成为终生习惯，对销售效率的提升具有很大的帮助。 4、 强化 当学员已经可以熟练运用掌握的技巧之后，就开始增加训练的难度了，比如，客户的对抗情绪、隐形需求的挖掘、复杂功能的介绍、客户多角色交流等等。让销售在严酷的环境下进行抗干扰训练，这种环境通常比实际环境苛刻的多。但是正是因为这种‘苛刻’，才能让学员在真实的环境下从容应对。 这是艰苦的一步，但往往也是学员最有积极性的一步，因为他们切实能看到自己的改变，销售都是实在人，只有他们相信所学内容能为他们带来实际利益就积极参与。   这四个环节训练是行为改变最核心的步骤，也是最累人的步骤，它是有知到行的转折点，必 一位CEO在看到训练后，说了这样一句话：你可以消减培训计划中的任何一项，但是不能减少练习和角色扮演的时间。这是真懂学习的人说的话。   第四步：教练辅导 销售工作不同于其他工作的一个重要特性就是‘变化’，无论你做了多少准备和练习，实际情况中总是和设想的有出入。销售一旦实际操作一个单子，新的情况就会出现，这时候就需要教练进行辅导了。 这里说的教练就是指销售人员的直接领导，往往是销售经理、销售总监等，而不是外部专家。因为这些人天天和销售在一起，能够随时观察到销售人员的销售行为，有机会也有能力随时辅导、训练销售人员，并帮助他们提高。事实上，这是销售管理者最应该做的事情，其重要性应该排在所有事情之前。 教练辅导要想正常开展，必须具备两个条件： 1、销售管理者需要具备销售辅导能力： 这种能力又分为两部分，一是辅导内容管理者要懂，也就是要求管理者本身是销售的行家，他要熟练掌握销售组织确定的销售方法。二是怎样辅导。辅导不是命令，否则销售肯定阳奉阴违，销售工作的一个重要特点就是他干活的时候你看不见，他想骗你很容易。所以需要一套简便易行的辅导方法。让他们自觉自愿的去按照正确的方式做事情能够，并将这方式做为一个日常管理工具。 2、辅导制度的跟进 销售辅导不但麻烦，某种程度上会让经理们感觉丢面子，失去权威性。他们未必愿意心甘情愿的去做，所以需要制度管理，每个月辅导几次、员工的反应、辅导计划的制定等等，这些都要管理起来。销售是革命的螺丝钉，销售经理就是螺丝刀，必须经常性的拧拧。决不能偷懒。 辅导有多重要？盖洛普在2009年曾经做过一个调研，出色的销售辅导取得了以下成果： n  客户忠诚度提高56% n  工作效率提高 38% n  销售投资回报率增加27% n  员工流动率降低50% 这么大的好处，是不是值得销售经理们干一票了？不过这不是干一票就完的事，他是个永远要干的事，只要你还在那个管理岗位上，这事就没完。 （三）关于以客户为中心的思维模式 思维模式的培养一度是我最困惑的问题，一些销售做了十几年仍然建立不起来以客户为中心的思维模式，但是另外一些销售做了一两年就习惯性的站在客户的角度想问题。我曾经一度以为这是一种天赋。也曾经市场上寻找这样的课程和书籍，但是都令人失望。 现在我对这个问题的认知是这样的：这种思维模式不是凭空架构的，它是蕴含在技能和知识当中的。比如，提问技巧，要求你先关心客户的问题；策略销售要求你以‘人’为中心的分析策划；业务知识，要求你离开产品，关注客户业务；销售流程要求你做到客户怎买，你就怎么卖。 一句话：以客户为中心的思维模式的形成是在不断应用正确的技能和客户业务知识的过程中形成的，而这种思维模式的形成又会强有力的推动其他两个方面的完善。心法不是想出来的，是练出来的。他无法通过一个专门的课程进行训练，只能润物细无声。 最后的话： 上面的方法并不复杂，但是对销售很残酷，管理者必须拿出后妈的心态来训练自己的销售。否则，啥都不懂就放出去害人，最终的结果一定是被人害。 同时这个方法不是一个完美的方法，比如，没有和绩效建立链接、没有因人而异的设置。没有考虑过多的管理因素的保障。这些都是事实。它只完成了柯氏四级的第三级：行为改变。但是这是最关键的一步。因为销售行为转化不足而失败的项目远比那些因知识获取不足而失败的项目多得多。   还是那句话，销售不是为了考100分，他只要考的比竞争对手高就可以了，这套方法也不能让你考100分，但是执行到位，可以让大部分销售考到90分。另外那10分是不是有必要，完全是个成本问题，因为最后10分的付出比前面90分还要多。当前大部分销售都是不及格的状态，你真的有必要考那么高吗？

查看详情>> 众所周知，大部分中国企业都缺乏创新能力，于是他们不拼技术，而是拼营销或者销售。如何把东西卖出去，是大部分老板关心的核心问题。 不过你据此认为国内大部分企业都有强大的销售体系，那就大错特错了。事实是国内大部分企业根本就没有销售体系。少部分企业有一套不知道从哪搞来的、根本不会执行的销售体系。只要极少数企业才有完善、高效并为企业带来巨大利益的销售体系。 奇怪吧？这就是现实。 一、为什么要销售建体系 其实销售体系建不建根本不重要，重要的是你的竞争对手建不建。他建了，你就只有等死了。不信，我们举几个例子，看看没有销售体系会多惨： 1、 掐死在裤兜里的客户 假设你的销售人员和对手的销售人员一样勤奋，他们在相同的时间里，发现了相同数量的客户。比如都是10个。不同之处在于你没有销售体系，对手有。结果会是什么样的？你的销售人员会根据自己的能力判断这些客户有戏没戏，他觉得没戏，可能根本就不会向公司汇报，就默默的放弃了。作为管理者，你还没看到客户就让他给掐死了。就像把手放在裤兜里掐死一个跳蚤一样，神不知，鬼不觉。而你的对手的销售就不一样了，他会按照公司的判断标准行事。而这些标准是公司精心设计的，代表了公司的能力，而不是个人的。这还不算完，如果你的对手有完善的销售体系，他同样时间里发现的客户数量肯定会比你多（科学的方法）、质量会比你好（准确的判断标准）、给客户的第一印象会比你强（成熟的技能）。你算算，你会有多少损失吧。他花一块钱能赚五块钱回来，你花五块钱却赚不到一块钱。 2、 总是掉不下来的单子 人家的销售平均两月就下来一个单子，你的销售两年了还号称在努力‘运作’。做单子的速度，决定了销售的效率。本质上说，这和车间的单位生产率没什么不同，如果非要说有什么不同的话，就是你的销售总能告诉你一大堆理由，而且号称这是客户的原因。你还一点办法都没有。因为大部分销售工作都是在客户处完成的，你看不到。 为什么没办法？你没有地图（销售方法论），怎么知道他做的对不对？你没有销售辅导，怎么知道他会不会做？你没有漏斗怎么知道他应该是什么速度？你没有销售工具，凭什么就命令销售快马加鞭？ 3、 年底就拼命的销售管理者 有多少销售管理者一到年底就变成激励大师？满嘴的豪言壮语、满脸的慷慨激昂、满身的风尘仆仆、满墙的销售排名。偶尔一次还情有可原，可以年年如此。更让人难以理解的是，很多老板很喜欢这种销售经理，认为他们有‘拼搏’精神。我就不明白了，他早干嘛去了？ 销售过程一个概率事件，没有绝对可以做下的单子，也没有一定会丢掉的单子。销售人员的责任是尽量提高成成功的概率。销售管理者的责任是让整体的业绩可控。可是不靠体系、你就只能靠祈祷。这是掷骰子，不是做销售。最惨的就是老板，费用已经花了，业绩却没回来。只能寄希望与下次赌博了。 这几条只是冰山一角，看不见的损失才更惊人，不该丢掉的大单、不该失去的客户、不该辞职的销售。算算吧，肯定算的你热泪盈眶。 二、为什么没建销售体系？ 在企业关键流程或者行为上投资，是企业取得最大收益的不二法门。而对大部分企业来说，销售就是最关键的环节。可是他们为什么不干呢？从笔者的观察来看，主要有三个原因： 1、认为没必要 几乎所有的企业都会有财务体系，稍微像点样的企业也会有质量体系、生产体系、采购体系等等。可你要跟一些老板说建立销售体系对企业非常重要，他就会睁大眼睛问你：怎么还需要体系呢？接着他们会告诉你： Ø  搞搞关系、送送回扣，就完了。销售就是那么回事。搞那么复杂干嘛？ Ø  销售关键是有激情、脸皮厚、坚持不懈。我经常给他们打鸡血的。 Ø  销售无定式，哪来那么多规矩？ Ø  这群人（指销售人员）就是一帮土匪，有体系也别指望他们会遵守。 Ø  销售就是我一个人干，大单子都是我拉来的,他们就是打打下手，不需要什么体系。 Ø  我只要结果，不管过程。要体系干嘛？ 还有很多类似的说法，说到底就一句话：高层领导不认为销售是一种可复制、可管理、可控制、可预测的科学。而是认为是一群不靠谱的人在干一些不靠谱的事。连团队都算不上，就一个团伙，搞什么体系啊？ 2、不会干 很多高层管理者很清楚自己销售队伍有问题，尤其是年底完不成任务的时候或者一个大单子丢的时候再或者一个经营多年的客户被对手挖走的时候。这种感受更会更刻骨铭心。他们曾经多次试图建立销售体系，找了一大堆各种各样的报表、流程图、方法论塞给销售部门，然后告诉他们这就是方法论，比着干就行。可是搞了半天却是销售人员嫌卡脖子，管理人员嫌太罗嗦。啥用没有，落了天怒人怨。最典型的就是CRM（客户关系管理系统）建设。国内掰着指头也找不出几个成功案例来。 产生这个问题的原因除了对销售体系不理解以外，关键在于忽视了一个根本性的问题：销售体系带有很强的个性化色彩，产品不同、公司不同、资源不同，销售体系和模式就会有根本性的不同。哪怕是两个竞争对手厂家（他们是同行），体系也可能完全不一样。销售体系这座房子是需要‘建设’的，不是可以‘租用’的。 3、以为已经做好了 还有一类企业，他们有层出不穷的管理制度、永远填不完的表格、没完没了的销售会议，一到岁末年初，HR就气势汹汹的跑来考核。最重要的他们还有CRM、OA等一大套必须要填的各类系统。然后他们宣称：这就是销售体系了。 这不叫销售体系，这叫官僚体系。两者最大的区别是，前者是为销售人员服务，致力于业务改善；后者是为管理人员服务，致力于管理效率提升。或者干脆就是为了整死销售。       无论你的制度再完善、报表再漂亮，系统再强大，只要对做单子没帮助，销售人员就不会真正遵从，他们要么对付、要么对抗。最终结果就是销售人员和管理人员的常年战争。直到有人出局，再换个人接着开打。恶性循环、两败俱伤。 三、销售体系里有什么 如果把销售体系想像为一座房子，那么它的样子应该是这样的。  B2B销售体系建设的思考       1、   销售哲学 一看到这四个字，就有人不耐烦了，销售就销售吧，怎么又上纲上线，尽整些没用的。销售哲学就像房子的地基，从外面根本看不到它什么样，也不能直接拿来用。但是你不想自己的房子建在沙滩上吧？ 说到底，销售哲学就是你建立销售体系的底层逻辑。或者说你对销售的理解。打个比方，我们都知道中国足球落后，可是和欧洲球员相比差哪？大家现在都知道不是吃穿、草皮、收入这些外在条件，而是对足球的理解。什么叫对足球的理解？就是足球的哲学。看出哲学的重要性了吗？如果还看不出来，那就多看看我们中国足球队是如何被虐的吧。 如果你认为销售就是折扣、回扣加纽扣，那你的销售体系一定可以把很多革命干部送进监狱。如果你认为销售就是脸皮厚、头皮硬。那你的销售体系不是鸡血就是鸡汤。为什么有报表、有制度都不能算是销售体系，就是因为没逻辑。这就是底层逻辑的作用。 当然，如果你认为销售是一门科学，那这个底层逻辑可就不那么简单了。至少下面这些问题你要认的思考： l  什么是真正的以客户为中心，这是最基本最重要的销售素质 l  客户为什么买，这是销售技能的基础，没有痛苦，就没有改变。没有改变就没有采购，没有采购，要销售干嘛？ l  客户是怎样做采购决策的，这是建立销售流程的基础，客户怎么买，你就怎么卖。 l  客户认为什么样的产品或者方案是好的？ l  如何看待竞争，你、你的客户、你的对手之间是怎样的关系。 l  销售过程与采购过程如何才能协调一致？不清楚的话，你的项目总会遥遥无期 l  销售四门功课：听、问、说、写是怎样的逻辑关系 l  销售人员存在的价值到底是什么 l  如何决定销售的下一步行动？ l  …………… 这些问题可不是什么理论探讨，它是实实在在的能帮你做单子，因为每个逻辑后面都隐藏着一大堆可落实的技巧和方法。当然这些东西的答案未必是固定的，这和你所处的商业环境有很多关系。建筑企业和软件企业肯定不是一个玩法。   2、      销售技能 这一项比较容易理解，不过要做好也不容易，下面这些工作是必须要考虑的 l  思考你的客户是如何买你东西的，首先设计出客户的采购流程。 l  根据采购流程设计出你的销售流程，并清晰度定义出每个阶段的里程碑 l  根据你的销售流程找出你所在企业的关键销售行为和方法，比如，有的企业关键是找到客户，找到客户基本就做下单子了，有的企业客户就那么几家，关键是体现价值。关键行为决定了你的资源投入。 l  找出每个销售阶段的工作任务并分解为销售技巧和销售方法，比如拜访技巧、信任建立技巧、需求挖掘技巧、谈判技巧等等，这是大家都熟悉的东西了。甚至很多人认为这就是销售的全部。其实这只是销售体系的一部分。 l  设计销售工具，销售工具是销售技能落地的基础，比如，你的产品要有一个价值库，而不能仅仅是个功能说明。类似的工具还有很多，比如TCL库、异议处理库、痛苦链等等，电话脚本等等。一般要设计几十个这样的工具。 大致就是以上这些内容，这一步的工作重点是如何把事情做对。有点像为销售画地图，有了地图销售管理者就可以告诉销售人员大方向在哪。否则天天说人家这不对那不对，凭什么啊？难道就凭你是领导？   3、      销售策略 我曾经专门介绍过B2B销售中策略是如何产生的，在此再简单说明一下。 销售人员的工作其实就两件事：见客户然后回来想辙。想辙就是考虑什么事是对的，也就是销售策略了。销售策略在销售体系中的作用和销售技能同等重要。首先是省时间，别人一年半载搞不下来的项目，你几个星期可能就下来了。其次大大提高成功的概率，你犯错比对手少，当然拿单比他多。最后，资源投入少，你知道钱往哪花、人往哪用、劲往哪使，资源利用率当然高了。哪个老板不喜欢少花钱多办事。   策略销售就是一套分析订单的方法，分析的结果叫销售策略。前者是母鸡，后者是鸡蛋。科学的运用就可以下金蛋。 为什么把销售策略的制定方法作为销售体系的重要内容？想想你们公司有多少时间在分析案情？有多少大案要案都是一失足成千古恨？有多少正在运作的单子都是销售人员想怎么搞就怎么搞？想想这些，你不怕？而策略销售能让你把从前打哪指那的作风改变为指哪打那，这当然重要了。   4、      销售管理   有一家公司，老板将一线的销售经理们集中到总部开了整整一个月的会议，开的什么会不重要的，重要的是这一个月公司的销售取得了历史最好业绩。这可不是段子，而是血淋淋的现实。 对很多公司的销售来说，销售管理就是他们的噩梦，逼死人的销售会议、填不完的各种报表，可你要协调人支持你的单子，比办准生证都难。 究其原因就是销售管理的两个错位，一是关注管理本身，而不是关注销售业务。二是管理人员只会教导不会辅导。 销售管理的主要工作如下： l   业绩管理：每个销售管理者头上都有一把叫做业绩的刀，你当然要为年终那个数字负责，但这是个过程管理，不是拍脑袋、拍胸脯、拍屁股的游戏。市场细分、漏斗管理、人员管理等等很多事要干 l   行为管理：销售这个岗位最特殊的地方就是他干活的时候你总是看不到。销售人员天天去干嘛，怎么干，干的结果如何，这事你不能不管吧，所以你需要套方法管。这样才能保证工作质量 l   订单管理：对于B2B销售来说，一个订单往往是持续几周、几个月、甚至几年，这个过程要发生很多事。一个销售有很多订单，你手下有很多销售，这事你也需要一套方法管理。 l   销售辅导：这可能是销售管理者最重要的工作了，也可能是大部分管理人员都没干的事。所谓辅导就是用科学的方法帮助你手下的销售人员实现能力改善。育人才能留人、这事当然这不是你教育两句就管用的，仍然需要一套方法，从能力改善到销售会议，从反馈技巧到业绩面谈，管理者的大部分时间都应该会在这 l   人员招聘：如果你只想找猴子而不想找猪爬树的话，这一关当然也要把得住，你可以想想你是怎么做的？是不是又是凭感觉？招错一个人就等于丢一大把订单。你不能把这事扔给HR了事。 l   考核激励：提成政策、绩效工资、呐喊助威、辞退降级。你是法官，还得是啦啦队长。有一大套的政策等着你去制定，有一大堆人指望打鸡血。 当然，根据管理层级的不同，可能还有很多，比如销售组织设计、行业细分、销售规划等等。不一一细说了。   5、          客户经营 你希望客户永远买你东西吗？恐怕做梦都会想吧。可是你的竞争对手不答应，没事就挖你墙脚，当然反之亦然。如果想让客户永远跟着你，你需要花大量的心思进行客户经营。 客户经营不是过年送个台历，过节送盒月饼这么简单，它是销售体系里最难的事情，甚至不是销售部门可以独立承担的事情，它需要整个公司来运作。 l  对现有的客户按照关系模型进行评估，不是所有的客户都应该留下，也不是所有的客户都需要经营，你挑出来的叫战略客户，也是你未来的金主 l  收集和研究客户未来的发展战略。客户经营不是拿明天的单子，而是拿明年甚至未来十年的单子，所以你要研究他们的战略 l  将你的产品、方案、服务与挑选出来的战略客户的某些应用领域进行匹配，不匹配怎么办，你要改产品、改服务。甚至要买设备、重新招人、可能要为此付出巨大的代价。这就是为什么销售部门不能独立完成的原因，当然销售部门肯定是牵头的。 l  与战略客户共同制定经营计划，这经营计划要做到他离开你就死。如果能做到这一步，你后半辈子就有指望了。 客户经营一般只有大公司才玩得起，因为它需要持久的耐心、大量的投入。但是这种策略才是最高级的销售策略。它脱离了‘做单子’这样的低级趣味，跨入到‘做客户’这样高大上的级别。 一旦形成伙伴关系，靠销售人员的力量是根本无法撼动的。肯德基和百事可乐就是这种关系。可口可乐的销售再牛，他也没法说动肯德基卖自己的汽水。类似的案例很多，比如沃尔玛与宝洁就是如此。善战者无赫赫战功。如果一个公司总是需要销售英雄，那这家公司一定是销售体系上有问题。 四、怎样建立销售体系 看完上面这些内容，是不是有点头疼？如果你觉得不需要那么麻烦，那就想想这四根柱子那你可以撤掉哪根？反正在我看来撤哪根房子都有倒塌的危险。所以问题的关键不是你撤掉什么，而是应该怎么把这些建筑材料按照合理的方式搭建成房子。 说到构建销售体系，最经常看到的错误有两个： l  自己啥都没有，就急着买套CRM（客户关系管理系统）。CRM只是把你的体系展现出来，它本身不是体系。这就像穿衣服一样，模特一穿就是高富帅的范，你一穿就透露出矮穷挫的气质。买CRM之前，一定要先想想那个卖你软件的销售是啥水平。他都那样了，你还指望着什么？所以一定要记着要先强身健体，之后才能穿出范。没有属于自己的体系，买啥都是自欺欺人。 l  发一大套文件、搞一大堆报表、画几张没事找事的流程图就叫体系了。而且这些东西大半还是抄来的。这种东西只能看，不能吃。完全没法执行。这种抄来的东西与你的关系，就像假肢、假牙、假鼻子、假发。而只有根据自己情况独立设计的东西才如你天生的四肢：只有它们才属于你。 与此相对应，成功的建立销售体系也有两个关键： 第一个关键是‘人’：销售体系的核心是人的转变，不是制度的建设。简单说就是销售人员真正把它用起来并且促进了业务发展，销售体系才算建立。这包括能用、会用、愿用、用好四阶段。好的销售体系一定是销售人员哭着喊着都想用的东西，因为它切实能帮销售做单子。当然，一开始销售人员可能意识不到这个问题，把体系看成是束缚。这个阻力是相当大的，大部分失败体系建设都是死在这个问题。 解决办法有很多，比如制度强制、从新销售入手、树立榜样、以点带面等等。但是最关键、最核心只有一点：你让销售人员执行的东西可以帮助他做下更多的单子！只要做到这一点，他就拥护你，就会主动的执行（虽然需要一个过程）。销售人员都是很实在的人。有钱赚，干嘛不干？相反，如果你只想让自己的管理方便，比如方便统计、利于汇报等等。你就会发现，这事永远干不成。 第二个关键是‘事’：要想清楚，到底要管什么。说到底，一个销售管理者要管四件事情，如图所示：   B2B销售体系建设的思考 首先要管好销售人员的销售行为，正确的行为才能导致正确的结果，比如拜访、谈判、演示、调研这些都是销售行为。这些销售行为天天发生，很多管理者基本就放任了（还美其名曰放权），但这恰恰是最基础的管理和控制工作。虽然繁琐，但是不难，一张销售行为控制表就够了。作为销售人员可以通过这张表控制约访、行动目标、会谈逻辑、客户需求、打动客户的优势等东西。作为管理者，你可以利用这张表让销售做好拜访规划、理解他与客户沟通的结果、清楚他需要改进的技能等等东西。当然你还可以根据自己的情况改造它。 这张表的设计要充分体现你在体系建设里销售技能部分的相关内容和你的销售逻辑。这是第一张表。 销售行为算是最小颗粒度了，再往上就是管好一个项目了。这是销售策略要管的事。比如客户角色分析、竞争策略、甚至这个单子还要不要跟等等，都归这一层管。这一层其实是管销售人员的大脑。他们怎样分析项目？怎样决定下一步行动？怎么分析客户。这一步的控制质量提高了，项目质量当然提高。 这一层也可以用一张表来管理，这就是销售策略表。销售人员在这张表里可以找到缺乏什么信息、应该搞定谁、怎样去搞定他、客户对你有无兴趣、客户每个决策者都想要什么、怎样对付你的对手等等。销售管理者能看到销售人员做的对不对、应该给他什么资源、这个项目要怎样投入、项目有多大希望很多内容。最主要的是，销售人员与销售管理者可以围绕着这张表找个小黑屋一起策划些大案要案。这才是真正帮助销售做事情。 项目再往上是什么？当然是一群项目，也就是一个销售团队所有项目的总和，他们加起来的运作质量决定了团队的当期业绩。业绩当然是销售管理者最关心的问题了。 难道还有一张表？当然有，这就是销售漏斗表了，如图所示。   A      销售任务      ¥5,000,000      B      平均销售周期      6个月 C      平均销售机会规模：      ¥57,589      D      剩余月份      10 E      没有在“结案”阶段反应出来的已有收入：      ¥500,000 完成的步骤      收入      X      产出量%      =      产出量 创建      ¥¥¥¥2,500,000      X      10%      =      ¥250,00 审核      ¥1,600,000      X      25%      =      ¥400,000 发展      ¥710,000      X      50%      =      ¥355,000 证明      ¥360,000      X      75%      =      ¥ 270,000 谈判      ¥570,000      X      90%      =      ¥ 513,000 结案      ¥710,000      X      100%      =      ¥710,000 管道总收入：      ¥6,450,000      F      管道产出总量:      =      ¥2,498,000 G1      投射的年度产出量(F/B) x (D)：      ¥4,163,333 G2      年度未来的加权管道(如果D小于B)      ¥ H      差距*(A – G – E)：                                   *差距是负值      ¥(336,667) I      弥补差距所需要的额外“创建阶段”完成(H/C) x 10:      58                                        这张表能干的事也很多。 l  帮你随时预测销售业绩，虽然不是非常准，但是肯定比你瞎猜靠谱。好的销售漏斗预测准确率可以达到90%-95%之间。这个数据可是老板非常看重的，因为他决定了资源投入的选择。 l  帮你在一大堆项目里找出你需要关注的，项目状态有停滞、下流、回朔、流入、流失等等。销售管理者很容易知道自己工作重点在哪些项目上，有的放矢，效率肯定高。 l  帮你进行资源分配。管理最头疼的事情就是把资源投到哪里最有效。三个瓶子两个盖，总要有判断依据。漏斗会清晰的告诉你依据是什么 l  找到团队销售能力的障碍，如果你销售漏斗不是优美的标准漏斗样，而是像个孕妇，你应该意识到，那不是要生孩子了，而是要生病了。漏斗的形状是销售团队能力最直观的表现 l  形成统一的销售语言。这是销售体系建设里非常重要的一环，禽有禽言、兽有兽语，做销售的当然也有自己的黑话。否则这个说‘有戏’，那个说‘我看行’，你怎么判断项目状态。只有整个团队统一了标准，工作才能真正规范化。 当然好处还有很多，简单总结一句就是实现销售业务的可视化，销售行为的规范化，销售语言的一致化。   如果你是一线经理，上面三张表基本就够了。第一张表主要是销售用，第二章表销售经理和销售人员都用，第三张表主要是销售经理用。 如果你不是一线经理，你是高级经理，那祝贺你，还有一张表等着：客户经营计划表。 销售考虑手里的单子、一线经理考虑当期的业绩。高层就要目光长远一点，考虑客户的事。也就是未来几年的事。 这里面的事也不少，要考虑自己的战略与客户战略的匹配度、要考虑经营团队如何满足客户未来战略的需求、要考虑这些战略客户能给我们带来多少业绩，更重要的是要采取行动，让自己经营团队和客户的经营团队协同工作，把你的产品、方案、服务渗透到战略客户的血液里。总之，无论你的官多大，这张表你都要填好。 结束语 很多人信奉一个原则：复杂问题简单化。这话没错，但是如果你认为再复杂的问题也会有一个清楚、简单的答案，那就大错特错了。销售是个系统，所以销售问题的解决也一定是个系统问题。你必须用系统化的思维方式看待这个问题。销售是直接关系到钱的事，和钱相关的，就没小事。再麻烦也得干，否则天天看着钱流入别人的腰包，那是多么痛苦的事情。 要走得快，就一个人走；要走得远，就一起走吧。

查看详情>>  案例： 多年前我带过一只销售队伍，队伍里有两个很有特点的员工，一位老销售，一位新销售。 先说老销售，此人40多岁，做了十几年销售，经验非常丰富。尤其善于分析客户的心理。部门里很多销售人员遇到难题都喜欢找他分析。他也会给出不错的建议。久而久之，大家都觉得他是高手。 再说新销售，是个20多岁的小伙子，销售年龄还不到两岁。典型的愣头请，经验不足，胆子不小。人很好学，遇到问题经常向那位老销售请教。 但是，老销售的业绩竟然不如新销售！这很没天理。让人百思不得其解，我也很佩服那位老销售，又勤奋、又有经验、怎么业绩就上不去？ 一次偶然，我发现了其中的问题所在。 一天下午，老销售找我来汇报一个单子的进展情况，我们详细的讨论了整个项目，找出了项目中一些缺失的信息以及不确定的地方。针对这些问题，又做了进一步的分析和讨论。老销售根据自己的经验对问题做了详尽的分析，列举了各种可能的情况，并对客户中每个人想要什么做了合理的推测。而且给出了相应的对策。我没有觉得有什么不对劲。像往常一样，同意了他的下一步计划。 老销售刚出门，新销售接踵而至。也是讨论项目，又是一番项目回朔。又是找到了几个不清不楚的地方。不过新销售并没有像老销售一样按照经验做分析（这小子也没多少经验），而是抄起桌上的电话就给客户打了过去，了解清楚情况之后，我们一起研究了一下，很快制定出了推进计划。 看着小伙子走出办公室，我猛然意识到老销售的问题到底出在哪了。 假高手、真骗子 ‘销售高手’这四个字总是令人向往，它代表着纵横商场、无坚不摧。无论什么项目都会手到擒来、无论什么样的对手都是立斩马下。没有打不下的单子，没有攻不破的堡垒。鲜衣怒马、笑傲江湖。随便上网看看，就会看到一群这样的‘高手’在炫耀自己犯的各种案子。 不过，这些演绎的故事你可以别当真。都是想象，和现实没啥关系。我曾经找了大量的类似案例做过认真的分析，发现了一个有趣的现象。无论多么精彩的成功故事，其套路基本都一样：主人公一眼就看穿了客户的心思。然后几句话或某个动作打动了客户，再然后就成就了一段传奇故事。你要问他怎么看出来的，他会告诉你：道可道非常道。主线基本如此，其他情节都是打酱油。 但是我必须说：这是谎言！ 看穿客户的心思不是不可能，但是概率极低。这在销售这门科学里是有研究结论支撑的。这就是销售中著名的‘鸡过马路原理’。 鸡为什么过马路（不是脑筋急转弯）？原因有很多，比如回家、到马路对面找吃的、找母鸡、散步、下蛋等等，如果100个人猜，可能会猜出100个理由。每个人对的概率只有1%，错误的概率是99%。换句话说，你猜不准！而正确答案只有一个：去问鸡。除非这只鸡告诉你，否则你几乎猜不准。即使猜准也是蒙的，和运气有关，和水平无关。 在销售中，‘客户的心思’有个专门的名词叫‘购买动机’。这个名词我们在本刊的其他文章中多有涉及。 动机是客户购买的动力或者叫‘个人的原因’。比如买车，公开的原因是代步，个人原因可能是炫耀、可能是进出政府大门方便、可能是泡妞的资本。也可能这些都有。 总之，买同一样东西，客户的购买动机可能是各种各样、千变万化的，远比鸡过马路的动机要复杂的多。 一个没有经验的新销售，假设他猜对的概率是1/10000，而一个所谓高手，假设他比新销售聪明100倍，那么他猜对的概率也不过是1/100。1/10000和1/100的概率在B2B销售中并没有本质区别，也就说，都猜不准！ 结论是：传奇故事并不是真实案例，这些东西要么是演绎的，要么是运气使然。和是不是高手没关系，论证完毕。 真正的高手 说完假高手，接着谈谈真高手。今天当一回百晓生，排一次兵器谱。 销售中，‘高手’应该是一个很难定义的概念，不同行业、不同类型的销售很难放到一起拼个高下，比如一年请客吃饭花几百万的关系型、脸皮厚头皮硬死不要脸的坚持型、、什么关系都不做，仅仅通过一次精彩的宣讲就把对手盯了几年的大单拿走的顾问型。林林总总，各有特色。所以需要找出一个标准，哪怕是大致的标准。 还有，高手是无止境的。你觉得萧峰是高手了，突然跳出个扫地僧。一巴掌就把俩高手拍晕，山外青山、楼外青楼，强中自有强中手。所以对高手的定义只能是我目前认知范围以内的。没包括的算鄙人见识浅陋。 最后，高手不是绝对的。一个大风大浪里走过的高手，很可能被一个初出茅庐的愣头青打败，阴沟里翻船从来不少见。所以很难做到很精确的评定。只能是划分几个大类。 有基于此，我想用‘结果’两个字来评定级别可能是比较好的方法，销售总是以成败论英雄。是不是高手‘结果’说了算。这恐怕是没有异议的。 基于这个想法，我把销售分为六个层次： 1、小白：基本卖不出东西的销售 2、菜鸟：时不时能卖出东西的销售，但是哭比笑的时候多 3、初级：经常能卖出东西，但是不知道自己为什么能卖出东西 4、准高手：总能卖出东西，也知道自己为什么能卖出东西 5、高手：做销售已经到了滴水不漏的程度 6、绝顶高手：已将销售与自己的灵魂融为了一体 先说小白，小白未必是新手，销售这个行业干的年数多未必有用，长肉不长心的人多了去。这类销售最大的问题就是找不到正确的方法，但是他们总认为找不到正确的客户。他们其实挺苦，天天栉风沐雨的跑而收获又不大。其最大的特长就是不断的跳槽，被动的。 再说菜鸟，这类销售有了一些经验，但是这些经验未必正确，总是失灵时不灵的，就像段誉的六脉神剑。做下单子就是人搞定了，做不下单子就是人没搞定。糊里糊涂的过日子，勉强饿不死。这种人在公司里属于总是站在旮旯里仰望别人的人。 小白和菜鸟能不能变成老鹰？答案是肯定的，只要按照正确的方法，他们中的绝大部分人都可以在短时间内（大约半年到一年左右）成为高手。这种成功案例举不胜举。 第三类是初级销售，在很多公司他们已经是优秀的20%了，甚至认为自己是高手了（至少他们自己这样认为）。他们有了一套自己的套路，这些套路很多时候是很管用的，很多东西值得大家学习。 但是他们仍然和高手隔着一道鸿沟。他们确实用对了一些东西，也经常用错一些东西，关键的问题是他们不知道哪是对哪是错，只要做下单子，他们就认为自己做的每件事都是对的，然后就拿着这些‘对’的东西去往其他项目上套，结果往往很难堪。 以上三类销售都可以说是没入门的销售，可能有人说了，没入门不也在签单子吗？这个不难理解，他们签单子的诀窍是：他们碰到了比他们还笨的对手。所谓熊人背后有熊人。中国80-90%的销售其实都是这三类人。所以很容易碰到。 以上三类都是低手，和高手隔着一条鸿沟，这条鸿沟有个名字叫做‘以客户为中心’，多么简单的一条河，可是大部分销售穷其一生也难以跨越。他们中的大部分都淹死在‘自我’里了，我的产品、我的公司、我的服务、我的订单。就是游不过这浅浅的一条河。那些把‘以客户为中心’的标语贴到墙上的，基本都从心里撕掉的，因为他们根本不知道这句话的含义。这句话不是口号，也不是态度。而是思维方式和行为模式。 以客户为中心之所以难，在于人的天性都是利己的，让他转移到利他，那是违背人的天性的，所以好销售一定是变态的，变利己为利他。因为销售就是这样一种神奇的工作，当你努力利他的时候，你就能做到大限度的利己。 从第四类开始，已经跨入高手行列了。 先说准高手，这类人已经登堂入室，算是一个专业销售，什么叫专业？首先他有了一颗为客户着想的心。思维方式有了彻底的转变。你会发现，客户很少会讨厌这种人（谁会讨厌一个对自己有利的人呢？），他们知道什么事情是对的，虽然偶尔也会犯错，但是他们马上知道自己错在哪。他们有较为成熟的技巧、系统的方法，成型的套路。当然他们还缺乏很多东西，所以离高手还有段距离。诚实的说，这种准高手也是少只又少。 由于工作性质的原因，我每年要见几千名销售，这几千名里能找出一百个就算阿弥陀佛了。这当然和中国的大环境有关系。几乎所有的公司都知道销售很重要，但是没几家公司真正把销售看成一门系统的科学。连老板都觉得销售就是一群能说会道的家伙组成的团伙，怎么可能培养出真正的职业军人呢？ 说第五类高手之前，先讲一段故事： 几年前，公司的十几位高层集体去德国谈一个公司并购项目。这些人都是老江湖，要学历有学历，要经验有经验。做到那个位置的人，没有一个不是人精的。 下飞机后，接待方的一个德国小伙带他们参观了当地的一家分公司，然后双方在友好的气氛中进行了会谈，现场是一个小伙对十几个人精外加一个翻译。这十几口子有很多观点、有很多问题、有很多关心的东西。乱七八糟一通讨论，会议大约进行了两个小时左右，然后小伙子陪着这群人上飞机去另一个城市，在飞机上小伙子打开电脑做PPT，其他人休息。不到一个小时飞机到站，在离开机场的大巴车上，小伙子拿出ppt和每个人确认刚才会议上讨论的内容，确认完毕竟然分毫不差。十几个人都对小伙子刮目相看，因为连他们自己都觉得刚才的讨论混乱不堪，相互之间都不知道各自的想法，小伙子竟然这么快就理清了，还做出了PPT，太聪明了！他们确信自己这帮人里没有一个人做得到。 聪明的不只他一个，到他们公司才发现，几乎人人都可以做到这一点，这是咋整的？ 接触多了，大家最后得出了结论：这不是聪明与否的问题，纯粹是种职业化训练的结果。按照一定的规范，一步步训练，一天天坚持，智力正常的人都可以做到。但是一旦你做到了你就不是正常人了，你是出类拔萃的人了。 别惹书呆子，他们很可怕！ 第五类高手就是书呆子型的，这类高手很有特点，他们不像很多人想象的那样光彩照人或者多多逼人，相反，他们中的大部分都不适张扬，少言寡语，甚至给人一种木讷的感觉。就是经常说的大智若愚。 这类人有两个显著的特点：首先，他们具备了准高手的所有技能，精通销售的逻辑、方法、流程、技巧等十八般武艺，而且经过多年的训练这些东西都已经融入到骨子里了。其次，也是区别于准高手的地方，是他们科学、严谨的态度。比如，他们会拿出一张表，书呆子一样的检查刚刚结束的这次拜访，按照一定的逻辑（当然是科学的逻辑）一条条的对照去寻找问题。然后再拿出一张表，细细地演算下一步的行动计划。他们不会像菜鸟或者初级选手那样瞎猜然后瞎做，而是煞费苦心的搜集信息、分析数据，寻找证据（这占用他们绝大部分时间）。在他们看来销售就是解一道数学题。按照正确的方法做就行了。他们的方法也并不复杂，但是贵在严格执行和不懈坚持。看起来没什么，但是销售的胜负就在这纤毫之间。 这种销售现实中很少，说千里挑一也不为过。貌似书呆子，其实是大彻大悟后的坚定，他们中大部分已经走过了前面几个阶段的喧嚣，对销售的本质有了彻底的认识，到了看山又是山的地步了。 再说最后一类：绝顶高手。 和其他行业一样，销售成功肯定和天赋有关。同时也与历史文化、个人素质、（客户）行业经验等因素有关，销售中确实有些纯个人的，别人无法学习的东西。比如萧大侠，不嗑药、不钻山洞，没有名师，照样成为高手，靠的就是天赋和磨练。 绝顶高手是真正融合了这些东西的人。这些人不是在卖东西，而是在指引客户前进。按照金刚经的说法，他们到了无我相，无人相，无众生相，无寿者相的地步。听起来有些不可思议，其实他们只是一群从内心深处彻底抛弃了‘为自己着想’的人，真正做到了‘无我相’。 可能会有人说，如果连我相都没有了，还做销售干吗？做销售要得就是回报嘛。没错，做销售当然要回报，但是问题的关键是‘回报’这个东西不是你要就能给的。相反，事情往往是当你没想要的时候才给你，或者才给你更多。这就是不着于相的道理。只有全身心的关注客户，你才能无我相。只有无我相，你才能获得最大的回报。 佛陀永远是一盏指路明灯，无论在任何行业。 绝顶高手是一种境界，这种人的成功往往是一种偶然，是各种要素交汇的结果，所以这种人可遇不可求，修炼到这层恐怕是极难的，所以也不用存太大的奢望，做不到也无所谓，反正你的对手也做不到（我又俗了）。 高手养成 关于高手，可能有人会说，管它什么理论不理论，乱拳打死老师傅。实用为王，理论又不能当饭吃。 我一贯认为，喊着‘实用为王’的人，心里通常是想的‘简单为王’。每日里忙着各大论坛找绝招。希望一招定天下。付出不比别人少，却什么也没得到。天天把成功寄托在外挂上。这是一种病，在中国，很多人患这种病。 绝招是不存在的，因为它不符合逻辑，你也用绝招，我也用绝招，那谁胜？这就是老虎为什么不长翅膀的原因。 销售的本质就是‘变化’，千古无同局，世界上也没有两个完全一样的单子。所以别指望着靠所谓的绝招过日子。那些招数即使管用，也只是在某种具体环境下管用。环境变了，招数也要变，昨天的太阳晒不干今天的衣服。要想成为高手，还是要踏踏实实修炼，接下来就谈一下高手修炼的秘籍。 所谓销售高手，在销售过程中，必须要做到三点： 1、 你可以为客户提供价值 2、 你必须让客户知道你确实提供了价值 3、 你必须让客户的各个采购角色都认为你确实提供了价值。 这三点都是必要条件，不是充分条件。这三条是递进关系，一样比一样难，我们逐一讨论： 1、你可以为客户提供价值 没有任何客户买过任何产品，他们买的是解决问题的方法以及由此带来的利益。而销售中，价值不仅仅是产品、服务提供的，很多时候都是销售人员，甚至是销售过程提供的，大项目销售中，销售人员是形成差异和优势的一个主要方面，而不是产品本身。所以销售人员应该是价值提供的一个主要载体，否则销售本身就失去了其存在的价值。 但是在B2B销售中想为客户提供价值，销售人员需要具备两个条件： l  对客户业务的深刻理解 l  对客户商业本质的理解。 客户业务是指客户所在行业的知识，比如，你的客户是银行，你要了解信贷、票据、甚至供应链融资业务，哪怕你只是个卖打印机的。除此之外，你还要了解银行员工是如何使用你的产品的，比如，他们打印的频率，对速度的要求，对纸张的处理等等。这两样加起来叫客户的业务知识。 商业本质就是指客户怎么赚钱的，他的经营模式是什么，战略是什么，核心竞争力是什么，虽然是大问题，但是和你的产品是息息相关的。 为什么是这两点，原因在于销售就是解决客户的问题，如果你不了解客户的业务，怎么发现问题，如果不了解客户的商业本质，怎么设计（或推荐）有价值的解决问题的办法？ 这听起来像个顾问在干的事情，没错，每个好销售都是一个好顾问。你只有了解这些东西，才能真正找到客户的问题所在。也才能最终为客户创造价值。否则你能做的事情就只有人家吃饭你买单了。 这里面还有一个问题，可能有人说了，满足需求不是一件复杂的事情，客户通常都会告诉我们，为什么还需要高手。 这正是高手的价值所在，客户告诉你的叫显性需求，也就是客户知道并计划要解决的问题，但是它同样也会告诉你的对手。这时候，在需求层面，你和对手就没有优势了。而高手因为对客户业务特别了解，所以他能发现客户发现不了的需求，我们管这种需求叫隐形需求。需求发现的越多，为客户提供的价值就越大，销售也就更有优势。 通常情况下，客户自己发现的问题只是冰山一角，而高手能看到整座冰山。因为他比客户还懂自己的业务。同时，由于他理解客户企业的商业本质，所以他能提出比对手好的多的解决方案（或者让客户意识到自己的方案比别人更好）。发现问题比别人多，解决方案比别人好，为客户提供的价值自然就凸现出来了。 很多人问过我，销售人员成长最快的路径是什么，我每次都苦口婆心的告诉他们：花大力气研究客户的业务，不出半年，你就比你部门其他的销售高出一大块，这是最快的路径。可惜，愿意这样做的人还是不多。   2、你必须让客户知道你确实提供了价值 这貌似一个简单的事情，但实际上非常复杂，首先，客户未必愿意听你说（因为没有信任），其次，客户未必承认你说的问题（因为没有挖掘需求的技巧），再次，客户未必认为你的方案是好的（因为你的说服或方案表述能力），最后，客户还未必承认你说的价值（因为他觉得那是你的想象。） 这还只是些基本问题，还有很多其他的方面。比如，找到客户。这些能力我们统称为销售执行能力。销售执行能力就像一个望远镜，客户需要通过这个望远镜看清楚价值所在。否则他只能看到眼前的那点东西。这个能力不是几个简单的技巧。而是一种系统的方法论，包括你做销售的哲学思想、销售流程、销售方法论、项目与客户的管理方法等等。覆盖了从客户挖掘到客户经营的各个方面的销售技术。 市面上最不缺乏的就是这种销售技术，天涯上、微博上、机场书店里、培训教室里到处都充斥之各种销售技巧。不过，找到真正‘对’的技巧并非是件容易的事。所谓对的技巧，要符合几个条件： l  它必须是按照客户的采购流程和行为设计的技巧，而不是经验的堆砌。客户怎么买，你就应该怎么卖，这是销售宪法里规定的。 l  它必须是有逻辑、有流程、有方法、有工具的系统思想，而不是碎片化的零星技巧。道、法、术、器一样不能少。否则你只能摸个大象腿，而不能系统的思考问题，成不了高手。 l  它必须是道德的，至少是不违反道德的。销售中的道德是指双赢，没有双赢的技巧都是欺骗。   3、你必须让客户的各个采购角色都认为你确实提供了价值 上文书说到，销售很像顾问，不过只是很像，并不等同。做销售要比做顾问累的多，因为他们的目标不一样，顾问只是通过自己的专业为客户提供一种组织利益，比如优化了客户的组织结构。从而为客户组织提高了效率。但是销售的目的是促成客户的购买决策。这里面可不仅仅是组织利益这么简单。 顾问的工作面向‘事’展开，而销售的工作是面向‘人’展开。所以销售人员还必须要提供一个或多个客户角色支持自己的理由。而且要向影响决策的每一个人提供，这理由就是这次采购对他们（采购角色）个人的好处是什么，从而满足他们的购买动机。 销售中所说的价值本来就是包括两个部分：客户的组织所获得价值与客户中的每个人所获得的价值。二者缺一不可。而且缺少给一个人提供价值都很危险。 这事不是‘回扣’两个字能替代的，这种能力叫做销售策略能力，和销售执行能力一样，这东西也复杂的很。 销售策略能力包括对人的判断、对对手的判断、对项目位置的判断、对客户反应模式的判定、对行动计划的制定，最核心的是对客户个人利益的判定和满足。这些要素够复杂了，但是更复杂的是这些因素并非是独立存在，而是相互作用，相互影响的，它们共同构建出了大项目的销售分析模型。   即使你掌握了所有的上边这些东西，并且不折不扣的严格执行，你也只能到高手的层次，如果想成为绝顶高手，还有一样你必须做到：否定自己！ 人真正的进步往往比蛇蜕皮都难，是一个非常非常痛苦的过程。越是高手，手里握的东西越多，东西越多，就越舍不得扔，越舍不得扔，就越不可能拿到更好的东西。所以如果想成为真正的高手，最需要具备的就是否定自己的勇气。 一样东西，无论是认知、策略、体系还是其他什么东西，当你可以随心所欲的使用时，当你觉得引以为傲时，就一定要强迫自己质疑！找毛病、挑刺、痛骂自己。如果你这样做，你就会发现，很多东西不但没有丢，反而升华了。你的质疑和否定就成了最好的催化剂。  敢于否定，而不是自鸣得意是成为绝顶高手的标志。 只有到了这一步，人生才能有无限的空间，否则永远都会困在一个笼子里，一生都在耿耿于笼子的大小和质量。可是，即使是金子编成的的笼子，不也还是笼子吗？ 最后的话： 总结一下，如果想成为大客户销售的高手，你必须修炼五个方面的能力： 1、以客户为中心的思维方式 2、比客户还熟悉客户的业务知识 3、对商业本质的认知，高手首先是知者，其次才是智者 4、学习和掌握系统的销售方法论，而不仅仅是靠自己的经验摸索 5、掌握策略销售，学会用结构化的方法分析项目。而不是凭你的本能 切记，这里面的最重要、最关键的是第一点：以客户为中心的思维方式。没有这一点，其他四点会不会都无所谓了。这就像装东西，要讲究先后顺序，你得先装大的东西，比如人格、观念、理想、方向等，然后再装细的东西，比如习惯、技能、步骤、方法等。反过来你就很难装进去。 我的视野是很有限的，我眼里的高手也未必是真正的高手，学销售就像学佛（其他职业也一样），初学者叫佛在眼前，觉得销售是件简单的事情，一看就会。干了几年后，发现不懂得东西还挺多，这叫佛在大殿，这时开始对销售这门手艺有了敬仰之心。真正入门之后，才发现佛在西天。十万八千里的取经路，九九八十一难的向佛心，慢慢修炼吧。 最后，让我们再回到开始的案例，看看老销售问题到底出在哪里。 老销售犯了一个致命的错误，他用猜测代替真实的信息了，他还犯了一个更致命的错误，他用猜测的信息进行推理了，他还犯了一个更更致命的错误：他竟然在猜测客户的动机。而新销售没有猜测，也不会猜测，他做任何事情都是尽量找情报、找证据、找内线。如果用一小时完成一个单子，他59分钟都在干这些事。其他的事其实一分钟也就干完了。而这也正好切合了销售的规律。所以他成功了。 顺便说一句，这个新销售最终也变成了老销售，也沾染了偷窥别人动机的毛病，于是他的业绩开始下滑了。

查看详情>> 我们在前几期的《策略销售》中曾经谈到过一个重要的人物：EB，学名：经济购买决策者，俗称：领导。他是项目归属的最终决策者，地位举足轻重，我们今天着重谈一下如何与这个角色交流。 见高层也许是销售人员最头疼的事情之一，对于这件事情，我听到过很多抱怨，比如： •    “他不见我” •    “我不知道谁主事” •    “测试部的人说他们说了算，可以完全做主” •    “采购部的人说我只能和他合作，否则越过他们找领导后果自负” •    “我见到领导就紧张” •    “都没意见，可是都不做决定” •    “他所有的电话都通过秘书审查” •    “我不知道对他说什么好” 类似的理由还有很多，这些都是实情，但也都是借口。只要一条理由，就可以打翻上面所有的这些抱怨：如果你不见，丢单的可能性会大于50%。   一、大项目销售中，一定要见到EB吗？ 还是那句话，销售中没有什么东西是一定的。没见到客户EB也拿下了单子的情况确实发生过。但是销售这个职业的职责就是减少销售中的不确定性（这一点和管理学的认知是一样的）。无论你搞定了多少人，如果见不到高层，拿下单子的概率回远低于猜硬币的概率。 为什么非要见到高层？除了他有权利决策项目给谁以外，还有很多的好处： 1、              无论你见了多少人，如果EB不同意，都是白扯。 2、              和EB见面，其实是一种‘组织约定’，因为只有他能代表公司给与你谈。见面表明项目已经到了公司层面的认可。一旦到了这个层面其实就制造了一种‘紧张感’，其他的角色不得不把项目向前推进了。 3、              你解决谁的问题，你就值多少钱。解决操作员的问题，两千；解决科长的问题，两万，解决老板的问题，可能上百万。而你的付出其实差不多。 4、              和EB见面也是对其他角色的一个暗示，让他们知道，你上面有人。 5、              你从EB那里，往往能得到真实的情况，比如项目真假、预算、倾向性、竞争对手等等。这倒不是EB不说假话，而是他懒得骗你。因为在销售眼里的大项目，在EB眼里也许就是毛毛雨。 6、              EB是‘成功标准’的定义者，他说行，不行也行。他说不行，行也不行。 当然，好处还有很多，不一一列举了。总结一句话：你是非见不可啊！   二、销售中，谁是EB？ 这是一个貌似简单的问题，但是也是最容易犯错误的问题。很多销售人员的判断标准就两条：1、谁官大，谁就说了算。2、谁直接管这事，谁就说了算。 可惜事情远比想象的复杂。管理大师明茨伯格曾经说过：每一家公司都存在着一套看不见的权力机构，而这套机构与组织线路并无多大关系！他这句话翻译成销售语言就是：组织里到处都是萝卜章。 比如下面的例子： 一家卷烟厂要进行信息化升级，这是企业CEO李总提出来的，他要借此收拢权力。具体负责选型的是企管部的王处长、因为王处长的职责和信息化的关系非常大。协助他们的是信息中心的刘主任，王处长与刘主任有一个共同的上级孙副总裁，孙副总也是CEO的贴心人。而企业里有位党委书记，王处长面临着年底升迁的生死关头。党委书记是他升迁的最重要的决策者。 以上案例，谁是EB？ 很多人第一反应就是CEO，但CEO在这里只是个UB，他要用这套系统，但是他不负责选型。可能有人问了，难道CEO说了不算？当然算，但是有个前提，他需要把真正的EB的权利再拿回来才能说了算。 党委书记也不是EB，虽然他的官很大，权利也不小。但是也只是一个影响者而已，当然可以发展成Coach。 王处长是不是？看似嫌疑很大，因为整个选型过程，都是他安排，连刘主任也只是协助。但他仍然不是，因为他不过是个使用者UB而已。 现在就只剩一个嫌疑人了，孙副总裁！ 是怎样判断他是EB的？有两个理由：一是Coach告知的，这是非常重要的一环，也是Coach的主要责任之一。二是预算攥在他手里，这也是判断标志之一。 在判断EB的时候有一个小技巧，可以很大程度上探明谁说了算，那就是详细的了解这笔预算到底是‘谁’的预算，和‘谁’来花这笔预算。企业做费用预算的时候，是一定会下发到相关部门的，费用也一定会在某个‘层级’上存在，而不是在‘公司’这个笼统的概念上存在，所以如果客户告诉你，这笔预算在某某部门，EB就会变得比较清晰。 谁来花这笔预算，就是指这笔预算的审批流程。这在预算体系中也是必须有的，所以如果客户很明确的告诉你，这笔钱某某处长说了算，或者某某副总裁就可以批了，不用上报董事会，EB就非常清楚了。 所以Coach与预算是判断谁是EB的两个关键B标志。   三、如何见到EB？ EB不是你想见就能见，其基本规律是大EB比小EB难见、国有企业EB比民营企业EB难见、北方企业的EB比南方企业的EB难见。 可是没办法，难见也得见，关键是怎么见的问题。统计证明，不同的方法见到EB的概率有很大差别。销售人员直接打电话约见到的概率不超过20%，公司外部人员介绍（比如EB的朋友）不到36%，在非公司的地点（比如EB在外开会）堵到EB的概率不超过44%。最有效的方式是客户内部人员主动带你去见EB，见到EB的概率竟然超过68%。 但是问题又来了，内部人员凭什么推荐你？那可是有风险的，一旦你出问题，会直接影响他的职业前途。 要想让内部客户你推荐见EB，你就得站在他的角度想问题了： 1、              如果他认为你能给他带来成功，他愿意带你去：所谓无利不起早，如果他认为你见到EB对他有好处，他是非常愿意效劳的，比如通过你的专业让他觉得把你带到EB面前是一件体现他能力的事。这就是一种利益了。 2、              如果他需要你帮他争取资源，他愿意带你去：比如，你去给EB谈，这样的项目需要成立项目组、需要配备办公室、需要调某个专业人才进入项目组等等。这些事内部客户申请了多次了，但是EB一直没反应，于是他需要销售去帮他说一说。 3、              如果他需要EB帮他承担风险，他愿意带你去：你知道为什么很多人喜欢汇报吗？原因就在于汇报完后，出了事就是EB的。但是他自己说某件事有多大风险，EB往往不认可，而如果销售去说，就完全不一样了，因为销售是专业人士，容易让EB的信任。而且提前把风险说清楚，他自己容易逃脱责任。 4、              如果涉及单位太多，需要EB协调，他愿意带你去：内部客户最讨厌的事就是协调其他部门甚至上级部门了，大家都是山头，谁也不服谁。如果能让更高一级的EB协调，这事就顺理成章了。 5、              如果涉及到战略问题，他愿意带你去：我做销售的时候，经常用这个损招，比如，见到出纳，我就问财务规划问题。出纳当然不敢回答，于是就搬出来财务经理，见到财务经理，我就问公司战略问题，于是我又见到了大老板。 6、              如果销售把自己的EB搬来，他愿意带你去：咱们是礼仪之邦，讲究级别对等。你的EB很容易勾引出他的EB。这里的关键是，你要把你的EB包装好。 说了很多，最关键的一点是，你必须让当前的客户感觉到对他有利！让他感觉到你这个外来的和尚念的经，领导爱听。只要做到这一点，见到EB并不是一件很难的事，当然这需要你的专业和经验。   四、见EB之前怎样准备？ 对很多销售来说，见EB最大的一个问题就是紧张。怎样才能不紧张呢？有一个妙招，在敲开EB门之前，你想像一下他们上厕所的样子，想到这点，你就不紧张了，官大也是平常人。吃喝拉撒睡，和我们没什么区别。 说到区别，销售中有一条原理：见什么人，你就是什么人！这当然是指心态上你是什么人，所以见到EB，你也别把自己当孙子。他比你官大，但是你比他专业，咱谁也不比谁差。当然，也没让你装NB，就是平等交流而已，心放平和。 第二个要准备的就是礼物，见EB当然不能空着手去，但是一般礼物EB又看不上眼，带什么好呢？有个又上档次又不用花钱的礼物：同行业案例。 所谓同行业案例是指你的客户中，与当前客户在同一个行业，并且做得比较成功的。案例要着重描述样板客户是怎么做的，以及取得了什么效益。 同行业就是对手，对于竞争对手，每个人都有好奇心，EB的好奇心尤其大。很多管理者对竞争对手的关心超过对自己员工的关心。所以，这件礼物EB一般会喜欢。 第三个要准备的是了解客户公司的基础信息，。你见了EB，不能张口就问你家里几亩地、地里几头牛。如果你这样问，他一眼就能看出你没有任何准备，没有准备，凭什么理你？ 第四个要准备的是研究他们公司的战略，这是所有的准备工作中最重要的工作了。可能有人问了，我见的不是大老板，也要研究这个东西吗？答案是肯定的。因为每个企业都存在着一个叫痛苦链的东西。 西方人都对销售有一种认知：所谓销售就是关注客户的客户。因为企业存在的目的就是帮助他们的客户成功，所以所有的问题都来源于企业自己的客户。推而广之，企业中的每个人都有自己的客户。比如秘书的客户是EB，EB的客户是员工，研发人员的客户是服务人员，服务人员的客户是销售人员，销售人员的客户当然还是客户了。 如果具体到企业流程和岗位，往往下一个节点就是上一个节点的客户。而上一个节点的情况，尤其是问题和不足，下一个节点可能是最清楚的。而在中国，最大的客户其实都是自己的上级！ 把这些节点中的问题串起来，就形成了一个链条，俗名：痛苦链。如图所示：       大项目销售中的高层拜访     当然，这张图还可以画的非常复杂，把项目中的每个人都勾连出来，你手里一旦有了这张图，就等于抓住了每个角色的痛，沟通起来就容易多了。 从图中可以看出，每个人的痛苦其实都是来源于上一级的问题，上级觉得问题严重了，下一级就会感觉痛苦了。这就是链条的逻辑。你只要找到任何一个人的问题，就可以顺着向上或者向下爬，问题很容易理清。       五、见到EB怎么办？ 经过千难万险，终于见到真神了。现在要面临的问题是：谈什么？不过，在说谈什么之前，先得说说不能谈什么。下面这几条就是不能谈的。 1、              不要谈技术：EB是经济决策者，你给他谈技术就像逼着一只狗看《甄嬛传》，还要求他看懂那些错综复杂的人际关系。EB会给你急眼的，因为他认为你在笑话他不懂技术。 2、              不要去调查基本信息，比如你公司有多少人、生产什么东西，这点我们前文说过。 3、              不要没完没了的盘问，你不是警察，EB也不是罪犯。虽然销售最重要的技能是提问，但那不是盘问啊。他们之间的区别是：前者是一种交流，后者是一种审讯。   好了，接下来，我们再说说要谈什么，我认识一家著名企业的大老板，机缘巧合，现场观摩了一次他和一位销售的沟通，这位销售是卖设备的，关键对话如下： 老板：多少钱？ 销售：原价41万，你们是大企业，预计使用五台，我们最低降到了36万/台。 老板：能使几年？ 销售：三年没有问题。 老板突然不说话了，开始长时间的沉默，销售在煎熬中等待老板的回复。 大约一分钟后，老板断然的摇了摇头：不买。 销售赶忙说：老板，给个理由先。 老板说：要理由是吗？我告诉你，现在这道工序是2个人干，两班倒，一共四个人。每人平均工资是一千，加上保险是一千五，四个人是六千，三年的总共是216000元，我花21万能干的事，为什么要花36万做呢？给个理由先？ 看明白了吗，他们最关心的是收益。当然最好收益数字化，你想想，大部分情况下，企业买东西的目的就是要赚回更多的钱。这次投入是否合适，这是高层要关心的，所以谈钱，他们爱听，不伤感情。 除了谈钱，还有一些可以参考的交流内容： 1、  给客户找标杆，也就是同行业样板案例，这是你提前准备的内容。 2、  谈未来：EB是干什么的？一天到晚就是画大饼给员工的，他们最喜欢的谈的就是未来的愿景之类的，你要给EB谈清楚，你的东西对EB的愿景有什么帮助。 3、  谈差异性：高层往往没有那么多时间听你从头到尾的介绍，他们在决策的时候，会考虑你和你的对手之间的差异性，然后再做出决策。不过谈差异性时要注意两点，一是这种差异性一定要对他有意义，销售认为的差异性往往对客户是没有意义，这需要与客户确认。二是差异不要摁住产品不放，产品往往不是高层关心的重点，要说的东西多了，比如人员、经验、技术优势(不是技术本身)、机构、服务层次、培训模式等等。 4、  承诺目标：这是告别时要说做的事了，临走之前，一定要和EB确认好下步要做的事情，注意，这里说的事，不是你要做的事，而是客户要做的事，至少是你和客户共同要做的事。   除了内容，和EB谈话还有几个与其他人谈话不同的地方： 1、              突然出现的新情况：与老大的交流，你会发现会经常出现一些你从前没了解到的情况，比如，新的需求、评定标准等等。这没什么值的惊奇的，大部分中层管理者都不知道老板想什么，所以，你从前向他们了解的情况有出入也正常。 2、              学会讲故事：越是大的老板，越是感性，因为他们没有那么多时间理性决策，而讲故事是最容易让客户产生感性冲动的手段。当然故事要简短，最好一个故事控制在一分半钟左右，故事要与主题相连，不是让你去摆龙门阵。 3、              双向沟通：最好想办法让EB先说，他说了你就知道谈话的重点在哪。这里要注意，不能持续的让EB提问，因为这样下去，他会控制住整个谈话进程（他们通常都比销售更有经验）。 4、              保持简洁：和EB谈话，别罗嗦，别绕，用简洁有力的话答复他们的提问。同时如果有什么你确实做不到的地方，直接说明。对付高层这些老江湖，即绕不过去，也骗不过去。 5、              准备好重新做陈述：与他们交流，你经常会发现，原以为早该知道的事情，他竟然丝毫不知。这也正常，向他汇报的人总会有意无意的筛掉一些内容。所以，准备好重新说一遍就是了。 6、              不要讨论私事：很多销售喜欢通过私事聊天来增进感情，比如，“你办公室风水不错啊”，“你的书架上好多书啊”等等。面对高层，还是别卖弄这种小聪明了，要记住“谈正事永远不早！” 7、              如果可能，在公司外面见EB远比在他们公司强。你会发现，一旦离开了主场，EB们往往会表现的相对平和。再也没有那种在自己家里气势汹汹的样子了。   六：谈完之后做什么？ 和高层谈完之后，很多销售喜欢发个短信，表示一下感谢，这是出于礼貌，也没什么大问题。但是如果你做的更专业，你需要给EB写封信，当然可以用mail的形式。 信的内容是和你这次谈话相关的，也是对谈话内容的一个总结和确认。一封面向EB的信可不是随便写的，它应该包括几个方面的内容： 1、  客户通过这次购买要实现的目标 2、  当前客户是什么情况 3、  他们需要什么样的能力才能实现这些目标 4、  实现了之后可以给他们带来什么样的价值 5、  下一步的行动计划   具体形式，我举例说明： 尊敬的李总： 感谢您对ABC的关注与支持。此邮件的目的是总结我对我们的讨论的理解，供您参考。 主要业务目标 您谈到您的主要目标是： •    控制生产成本； •    降低库存资金占用； 当前情况概述 您现在的生产是按订单生产，因为是按单组装，装配件的齐套情况会影响交货率，同时会影响库存和半产品的资金占用导致公司和利润率降低。因为手工管理齐套情况和分散的库存和物料信息管理，齐套件的到货率在95%，库存资金占用2亿。 您也提到，公司目前的采购和库存管理还有提升的空间，也在想办法加强对供应商和采购的考核提高齐套件到货率、降低库存资金占用。 所需能力/潜在利益 您觉得您可以通过具备以下能力，提高齐套件到货率3个百分点达到98%，可以缩短生产周期5天从而扩大收入2%： •    您的计划人员能够制定出准确的计划，并能随时查看齐套件的状态，提前做出合理的安排； 您觉得您可以通过具备以下能力，降低库存资金占用0.5亿，控制在1.5亿以内： •    您的采购人员通过扩大VMI比例，对供应商更多进行VMI管理； •    您的库存管理人员通过集中库存管理，可以随时查看各库的库存现存量； 后续步骤 您希望进一步了解我们的解决具体解决方法。根据我们在同行业客户的经验，建议： 1.请您确认上述沟通内容及目标； 2.安排我们同贵公司负责运营的副总裁沟通，这会影响到后续的总体需求和实施安排； 3.我们制定一个解决方案，向您及贵公司相关EB进行方案汇报和交流； 我将于1月7日（星期二）上午9时与您联系，讨论我们后续安排。 希望得到您更多指导和支持，期望与您合作！   听起来有点罗嗦，但却至关重要，因为这其实是你和客户EB达成一个书面约定。也标志着你的接下来的行动方向。   七、最后的话： 可能是受历史和文化的影响，权力在中国意义实在是有些大的不可思议，对于很多人来说，对权利的崇拜不是一种习惯，而是一种基因，一种骨子里甚至血液里与生俱来的东西。有基于此，在销售中如何搞定EB（经济购买决策者）就显得尤为重要，其意义甚至大于投标。 所以，上边说的这些步骤虽然看起来有些复杂，但对项目成败却生死攸关。一次半小时的交流，你可能要准备一天甚至几天，一些大项目，见EB之前穿什么衣服团队都要讨论几个小时。罗嗦是罗嗦了一点，但是不要嫌麻烦，除非你有红霞满天飞的本事。  

查看详情>>  我写的文章，几乎都是在为销售说话，新年新气象，这篇就破个例，我代表客户给销售人员来几句。 从经验来看，一个做惯乙方的人，一旦让他有机会做甲方，那是相当变态地。作为老销售，我肯定是严重变态的，因此，如果话说的不衷听，销售们也就勉为其难听着吧，谁让咱是甲方呢！ 好了，废话不说，下面就开始说难听话了。   1、你可以卖给我东西，但别老想着跟我交朋友 我知道你们销售行业有句话，叫做“要做生意，先交朋友。”但是说这句话的人肯定没走脑子，你忘了那句名言：生意是生意，朋友是朋友！你脑门上写着‘销售’俩字呢，交什么朋友啊。 不信？你反过来想想，你买东西的时候，比如买保险，希望有个销售天天缠着你，号称交朋友吗？别自己糊弄自己了。 我们未必要跟你交朋友，但是你却要赢得我们的信任。这两者不矛盾。否则，谁知道你好人坏人啊，我妈妈说了，不能跟陌生人说话，这个世界骗子太多，尤其在销售堆里。 其实赢得我们信任很容易：你只要多考虑我们的事情，少考虑你的产品就可以了。你要理解我们的业务是什么样的、有什么问题、你能给我们带来什么价值。最重要是：你要明白作为客户的个体，也就是我们这些活生生的人，我们每个人在这次采购中想要什么！ 你不会以为我们想要你的‘友谊’吗？一边玩去。不要搞混了朋友和信任之间的关系。 在这个问题上，最可气的是有些销售连朋友都不会交，他们把自己喜欢的当成了我们喜欢的，他喜欢唱歌，我们就要失身；他喜欢喝酒，我们就要喝吐。你知道干自己不喜欢的事有多难受吗？求求你，饶了我们吧。    2、采购这事是客户说了算，不是销售说了算，别跟我抢！ 你们做销售的真够积极，天天哭着喊着帮我们做调研、出方案、演示产品，那个自娱自乐啊。仿佛这一切做完了你就可以向我要合同了，我今天郑重的告诉你：没门！ 给不给合同是按照我们的节奏前进的，你知道我们有多大压力吗？要给领导汇报、要担心你的产品有问题、要担心同事说我们乱花钱、要担心你的承诺不能兑现、要担心你的价格高。那件事一不注意，就被你们钻了空子。 所以我会牢牢的控制住节奏，按照我们的来，而不是你的！让你的销售流程见鬼去吧，除非你的销售流程和我的采购流程一致。否则，无论你跑多远，我都会把你揪回来，如果你不回到我的节奏上来，那我会毫不犹豫把你踢出这个流程。 请记住：我是上帝，销售强不过客户，我的地盘我做主！   3、别跟我玩心眼，我是黄雀，你是蝉 小时候，每次考试作弊总觉得老师看不到。直到有一天，我站在讲台上看着一群人在下面故作聪明的时候，才突然发现，不是老师看不见，而是压根就懒得理你。 你也一样，最烦一群SB销售动不动就自以为是的要做‘局’，仿佛所有人都是傻子。都是他的棋子。也许你能蒙蔽我一时，但是你没法糊弄我一月。一旦被我发现，一定会打你个生活不能自理。至少可以让你在我的行业做不下去！ 其实你还真蒙不了我，在采购中，如果我的智商可以数星星，销售的智商顶多可以数数月亮。不是我天生睿智，而是角度决定智商。我知道我要什么，可你不知道我想要什么。 不信，你换到我的位置上来看看！   4、我不是上帝，你也不是 我知道你的产品不是万能的，那些能完成、那些不能完成，你就坦白从宽吧，反正最后用产品的是我不是你，纸里包不住火。如果是以后烧起来，我倒霉了，肯定也不会让你好过，肯定会拉着你一起自焚。 为了避免悲剧发生，你一定要老实交代，是什么就是什么。我知道你不是上帝，不可能什么需求都能解决，我也知道请灶王爷的钱，请不来耶和华。我会很淡定的接收你的不足。 我最大的希望就是你实现我的主要需求，如果主要需求你都实现不了，那你最好滚的像你的梦想一样远。如果你敢蒙我，把没有事说的天花乱坠，那我就让你这个冒充上帝的家伙去见真的上帝，你别想再和我以及我周围的人做生意了。   5、我可以骚，但你不可以扰 你是销售员，不是考勤员，别没事就上单位来骚扰我。电话也别那么勤，有事我会找你，我还有一大堆事呢。你一来就坐半天赖着不走，我还干不干正事啊。 你要想来也可以，但必须保证你这次拜访能为我带来有用的东西，比如技术发展趋势、同行应用案例、问题的解决办法等等。否则，客户重地，闲人免进。有那功夫我打打游戏，发发微博，也比和你扯淡强。 还有，别给我耍那些小把戏，什么顺便来看看啊，难道我就值你个‘顺便’?还有什么我这次没带资料，下次给你送过来。你怎么不忘了出门穿衣服呢？ 我还看不出你那点小心眼，我喝过的醋比你喝过的水都多。别以为我不说就是你聪明。那不过就是给你留点面子罢了。 最可恨的就是那些动不动就到我家去堵门的，我上有老、下有小，大侠，求求你放过我们全家吧！再说了，让别人看见你去我家，我就摊上事了，搞不好还是摊上大事了。 一句话：无事献殷勤，非奸即盗！。   6、你丫闭嘴，先听我说 你的公司哪一年成立和我有什么关系？你的服务获过什么大奖关我屁事？你的产品削铁如泥或者刀枪不入又能怎么样？ 客官，能不能先坐下来听听我想要什么？我要的只是能解决我问题的方法而不是你的产品！如果不让我先说，你召唤来流星雨也没用。上帝给你嘴巴是让你数钞票的，不是用来说话的！ 什么，你知道我想要什么？好，我们退一步，即使你知道了，可我怎么知道你知道呢？如果我不知道你知道，我怎么放心你的解决方案呢？为了让我放心，请让我说一遍吧，为了让我说一遍，请你假装问一遍吧，你不问，我怎么说啊？明知也要顾问。这样我才放心。 请记住，当你不知道我买什么的时候，你就永远不知道你卖什么！   7、请说人话 我知道你的产品很高端，我也知道你技术水平很高，但是请不要那么多技术术语好不好？什么BSC、J2EEE、TMD俺统统不懂，不但不懂，俺还从你的语气里读出了你对俺的蔑视，否则你说一大堆谁都不懂的术语干嘛？不就是瞎显摆，欺负我不懂吗？ 如果你不服气，我跟你举个例子，如果你回家后，你老妈问你今天工作累不累啊，你说累，今天设计了五个函数、六个调用、七个嵌套。你老妈会不会拎起扫把打你个装逼犯？ 凡是客户听不懂的话，都不是人话，因为你是在对着人说的，人听不懂，还叫人话吗？我要理解你的东西怎么解决我的问题的，不是来欣赏你或者你的产品的。所以你必须让我懂，而不是你自己说高兴就行了。 我可以不懂，但是也可以不给你单子，别打算欺负我！   8、我可以笨，但你不可以傻 如果你只会问我，你需要买XX东西吗？，我一定告诉你：不需要。我干嘛没事给自己找麻烦，你知道我买个东西有多不容易吗？光各种头头脑脑我就要汇报一大圈。还有七大姑八大姨的跟着瞎掺和，能不折腾咱还是不折腾了。你那点回扣我还没放眼里。 当然了，如果你能发现连我都没发现的问题，我肯定会有兴趣。我也承认，有些地方你比我们知道的多，因为我们可能一辈子只买你一次东西，但是你却一年卖很多次东西，而且很可能是卖给我们的同行。所以，你可能发现我们没发现的问题。如果真是这样，我佩服你。谁让你是行家呢？ 是不是行家，我们很好分辨，一见面就拿着自己的产品方案臭显摆的，基本都是菜鸟。能够张嘴就跟我探讨业务问题的基本都有两把刷子。如果对我们的业务比我们还熟，那肯定是高手，谁不想和高手多谈谈呢，哪怕知道他的价格比菜鸟高一点。 可惜的是，高手很少遇到，菜鸟倒是天天飞过来。有些销售宁愿十几年如一日的当菜鸟，也不愿花一两个月的时间把我们的业务搞熟。我们不是造登月火箭的，真不难啊。 你不懂我的欢喜，我就不懂你的产品。   9、你永远不懂我伤悲，就像白天不懂夜的黑 作为销售，你得清楚一个道理，对我们客户来说，每次采购其实都是一次冒险，采购金额越大，我们的风险就越大。很多时候，不仅仅是钱的问题，还有你的产品所带来的恶劣影响，影响了我们的项目进度、影响了我们的产品质量、甚至影响了我们内部团结。 但是每当我给你说起这些担忧的时候，你一贯的表现就是拍胸脯说一句“有俺老孙在，你就放心吧。”可是我知道你不是猴子，我需要你这真正了解我们的顾虑是什么，你都不知道我们真正担心的是什么，你瞎拍什么胸脯啊，那东西拍不大。 除了了解我们的顾虑，还要看出你切实的行动，比如你的详细计划、你的保证措施等等，这东西不是两个人关系好就可以自动解除警报的。我要承担风险的，搞不好我饭碗就没了。最重要的是，如果我还在担心，你也别想做下这个单子。即使不得已要给你签，我也会砍你个遍体鳞伤。敢跟我比狠，你试试！   10、买卖不是爱情，你有义务了解我，我没义务了解你 你知道我最关心什么吗？肯定不是你的产品或者公司，而是我当前要完成的目标。我今年要开三家分店、我今年要改善产品质量、我今年要开拓一个新行业，这些都是我的目标，也都是我关心的。你只有关心我关心的，我才关心你关心的（合同）。我考虑所有问题的出发点都是我的目标能不能完成。所以你考虑所有问题的出发点就必须是你能不能帮我实现目标。如果你帮不了，哪凉快上哪呆着去。我对你没兴趣。 这是再清楚不过的道理了，可惜你们却不愿意哪怕花五分钟时间了解。你们更愿意告诉我你的产品或方案，然后让我自己从中发现对完成目标有帮助的地方。那我今天就给你说实话吧：首先我未必看懂、，其次我未必看全。最后，也是最重要的，我没那功夫。你自己都学不会的东西，就不要烦我了。   11、别催我，烦着呢 这句话送给那些天天嚷着要‘逼’客户签单的人。这帮家伙们最大的爱好就是有事没事就试探我能不能签。我再强调一遍，我们买东西是按照我们的节奏在走，不是你的。采购好比爬楼，我们需要一个台阶一个台阶的向上走，因为我们清楚，任何的一次跳跃都可能失足，搞不好就会残废。 除了‘逼’，还有‘诱’，什么年底急着回款可以优惠、什么样板客户可以优惠、什么用样品的名义卖给我们等等。这些理由无非就是催着我们尽快买单。我们渴望优惠，但是讨厌被忽悠。这些卖菜大妈都清楚的招数，我这个买菜的大妈更不会上当了，你就别玩了。 你要清楚，签单是自然延伸的结果，不是你逼出来的。你要做的是把该做的事情做到位。所谓该做的事情就是扶着我们上台阶，而不是站在楼顶上冲我们大喊大叫。你要盯着我们的步伐，别催我们，更不要三番五次的试探我，我知道什么时候该做什么事，不用你教。还有，我的耐心是有限的，你敢逼我，我就敢踢你。没人希望被推着走。但你可以扶着我走！ 死心吧，我们既不会被强奸，也不会被诱奸，我们坚持守身如玉。   12、你的银子不是我的钱 你们几乎每次都谈给我们带来多少价值，尤其是那些冒充顾问的家伙。我想你们一定是受过这方面的训练，有人告诉你，多向客户谈价值，少向客户谈产品。但是告诉你这句的家伙可能忘了告诉你另外一句话：是不是有价值是我说了算，不是你说了算。 你说可以减少加班，我说我们需要营造加班的气氛；你说可以提高效率，我说我们员工素质低，根本掌握不了你的东西。你说可以帮我节省五个人力，我说我们没法对员工下刀子。 我不知道你在说谁的价值，也许是你自己想象的，也许是别的客户的。但它不是我的。我的价值最好由我定义，至少是咱们一起定义。而不是你自己在那意淫。如果你敢再瞎忽悠我所谓价值，我就直接让你拿人民币兑现。看你还敢忽悠吗！   13、你穿着衣服我也知道你里面什么样 有件事情我始终觉得不可思议，二十一世纪都过了十来年了，很多销售竟然还不知道有个叫‘互联网’的东西。我这样说也许很多人觉得是开玩笑，可事实确实如此。不信，你看看多少销售来见我们之前会认为我对他们一无所知！ 我多多少少也会上网吧，你来之前，关于你的所有消息我肯定都在网上查过，尤其是你的负面消息。在你没穿衣服之前，我已经打量过你很多次了，还跟我装处有意思吗。说句到家的话，很多次采购，你都没见过我，就在网上被淘汰了。所以，别指望着再利用信息不对称骗吃骗喝了。你最好还是把我当成熟客吧。 在这个同居的时代里，就别指望着有洞房里揭盖头的好事了！   14、有话好好说，别动不动就秀你的PPT 你自己看看你的PPT是啥样的，第一章是你们公司介绍，第二章是我们公司介绍；这不废话吗，我们公司用的着你介绍吗！你们公司你也介绍了很多遍，不用再罗嗦吧？ 另外，拜托啊，你讲PPT的时候能不能走走心。你面对一群技术讲什么性价比啊，他们最恨的就是价格低的东西；你面对一群领导，讲什么技术啊，这是在逼着一只狗看《甄嬛传》。最可气的是，你非要逼着一群我们在两个小时内学会你的产品，你不想想你自己用多长时间学会的？每次看到你们在台上装专家，我都需要拼命抑制住打你一顿的冲动。我憋的已经很痛苦了。   15、手里有把锤子，看谁都像钉子 再说说你的方案，你们把那本可以砸死人的书，美其名曰‘解决方案’，那我就要跟你们理论理论了。 首先，既然是解决方案，你一定是解决我们某些问题的。可是这些问题我们根本没有啊？我不知道你从哪里搞出这么多问题来。难道你产品能解决的问题，我们就必须存在吗？你是不是觉得如果我们不存在，就很对不起你产品啊？ 还有，你明明调研过我们，可是调研出的问题在方案里没看见啊？你是没调研出来还是没在方案里体现出来？ 调研的时候，你问了一大堆奇奇怪怪的问题，我也听出来了，你就是想把我们往你的产品里逼。然后不管我们承不承认，一概往我们身上栽赃。你怎么好意思下手啊！ 还有你的解决方法更让人背过气去，你拿产品一通扫射就解决了我们所有的问题？别扯了。一个问题的产生有很多原因，你的库存管理软件再好，可我们的库官大妈不会打字啊。你先解决问题，还是先解决他们。可你们画张流程图就说这个问题完美解决了，还信誓旦旦的算是一大套收益来，你问过我们看仓库的大妈这事能行地通吗？ 所以，请记住，问题必须是我们的问题而不是你认为的、解决方案必须是我们一致认可的，而不是你坐家里瞎编的。否则，我拿那本方案砸死你！ 说了这么多，都有点累了。没办法，销售与客户真的是一对冤家，一个来自火星，一个来自水星，完全是两个世界的生物，可却阴差阳错在地球上相遇了。遇是遇到了，但客户的世界销售却永远不懂。于是这个星球每天在上演着一出出关于生意的悲喜剧。 客户没有义务去理解销售，因为他是掏钱的大爷，但是销售有义务理解客户，因为他想掏人家钱。所以，无论骂的再狠，你也要听。这也是位置决定的。