查看详情>> 在《杰克·韦尔奇自传》(Jack:Straight from the Gut)一书中，杰克·韦尔奇坦率地承认 自己早年时曾经在用人方面犯过很多错误。他当时的很多决定都是凭直觉做出的，但一旦发 现自己错了，他就会说：“我错了。”他会反省自己犯错的原因，倾听别人的意见，寻找更多 的资料，找出自己的不足之处，并最终改正自己的缺点。通过这种方式，他的能力一步步得 到了提高。在这个过程中，他还意识到，在出现问题的时候一味埋怨别人是没有任何意义的。 恰恰相反，通常是对这些人进行指导、鼓励和帮助的好机会。 如何培养我们以上谈到的这些品质呢?当然，关于这方面的书可谓汗牛充栋，其中很多 都有很好的借鉴意义。许多公司——包括通用电气和花旗银行——都在自己的领导培训项目 中包含了这些自我评估的工具。 但最终的学习还是来自于对实际经验的关注。回想经历或接受指导本身就是建立情感 强度的过程。有时观察别人的行为也能给你带来顿悟，可能这也正是我所需要改进的地方吧。 无论通过哪种方式，在获取自我评估经验的过程中，你的个人能力都会得到某种程度的改进。 这种学习并不是一种智力上的练习。它要求一定的耐心和恒心，需要你切实将其贯彻到 自己的日常生活当中去。它要求你能够对自己的行为进行不断地反省和调整。但根据我的经 验，一旦一个人培养了这种能力，他或她就能够无限地进行自我改进，使自己的能力得到提 高。        

查看详情>> 自我超越是建立真正自信的关键——注意，我们在这里讨论的是一种真正的、积极的自 信，而不是那种通过掩盖弱点而表现出来的狂妄自大和造作的自信。 真正自信的人通常都比较善于和别人交谈，因为这种人通常内心都有一种安全感，从而 使得他们敢于了解乃至接受未知的事物，并能够顺应环境的变化采取及时的变革。他们明白 自己并非无所不晓；他们通常都对事物充满了好奇心，能够在讨论的过程中鼓励对方提出与 自己不同的观点，并学会在争论的过程中不断学习。他们愿意承担风险，并敢于聘请那些比 自己聪明的人。所以在遇到问题的时候，他们永远都不会束手无策，因为他们相信自己肯定 能解决眼前的问题。 谦虚：对自己认识的越清楚，你就越能够采取一种现实的态度解决问题。因为你已经学 会了倾听别人的意见和建议，并承认自己并不知道所有问题的答案。在与别人交往的过程中， 你表明了一种可以随时随地向任何人学习的态度。你并不会因为骄傲而放弃收集那些能够对 你的成功带来帮助的信息，更不会因此而不愿与别人分享荣誉。谦虚的心态使你直面自己的 错误和不足。错误是在所难免的，优秀的领导者总是能够承认错误并从中总结教训，这些错 误最终将成为一种财富，成为领导者们在未来进行决策时参照的依据。 拉里：毫无疑问，没有一位领导能够保持不犯任何错误，重要的是要善于从自己的错误 中学习。扬基队的经理乔·托里曾三次被自己的老板解雇，可他现在已经成了该领域中的偶 像人物。  

查看详情>> 根据多年的工作经验以及对许多组织的观察，我们总结出了情感强度的四个核心特质： 真诚：在心理学当中，“真诚”这个词的含义非常简单：率真坦白而不虚伪造作，言行一致，做到真正的表里如一。只有真诚才能帮助建立信任，因为虚伪的人迟早会被人们揭下 面具。无论你所遵从的是一套什么样的领导伦理，人们都会首先观察你的行为。如果发现你言 行不一的话，他们就不会以真诚的心态来对待你，在这种情况下，那些最优秀的员工会失去 对你的信任，最糟糕的员工很可能效仿你的做法，而处于二者之间的则会采取一种明哲保身 的态度。这最终将发展成为建立执行文化的一个巨大障碍。自我意识：认识你自己——千百年来，这一直是古人向我们提出的最伟大建议，它其实 也是真诚的核心。只有当认识自己之后，你才能客观地评价和对待自己的优点和缺点。你知 道自己行为上的不足之处以及情感上的缺陷，而且你也有方法来克服这些不足——取人之 长，补己之短。自我意识使你能够从失败中总结教训，它将使你能够不断成长。在一种强调实干的执行文化当中，自我意识就显得吏为重要。因为很少有领导者能够同 时是一个人力资源专家、战略专家和运营领袖，同时还有时间亲自与客户交谈，并同时完成 其他份内的工作。但知道了自己的不足之处后，你就可以至少从自己的同事那里寻求帮助。 实际上，一位不了解自己短处的人也很难充分发挥自己的长处。 自我超越：自我超越意味着你能够克服自己的缺点，做到真正对自己的行为负责，能够随着环境的变化对自己的行为和心态进行调整，善于接受新事物并能够始终如一地坚持自己 的道德准则。  

查看详情>> 当今组织中的领导者们或许能够暂时地克服自己情感上的弱点，但这绝对不意味着他们 已经解决了情感强度的问题，因为他们终究无法长时间地掩盖自己固有的缺点——而这些人 又不得不时刻面对情感方面的挑战，所以问题最终还是无法避免的。无法战胜这些挑战就意 味着他们将无法达到自己预期的目标。因为落实任务需要执行者具有一系列行为方面的特 点，而如果一个人缺乏情感方面的强度，他将很难形成这些行为习惯，无论是对自己还是对 别人而言。如果大家都不能实事求是地面对组织中存在的问题，你的组织怎么可能会制定出 符合实际情况的战略计划呢?如果领导者们没有勇气和自信解决组织中的冲突，或者是提出 善意的批评，整个组织怎么可能建立一种实事求是的文化呢?如果一个小组的成员都不能坦 率地承认自己对很多问题都没有答案，这个小组就根本无法改正自己的错误，更谈不上进行 任何改进了。 要做到量才适用，领导者必须具有一定的情感强度。对表现不佳者姑息纵容几乎是所有 公司的通病，而这在大多数情况下都是领导者缺乏情感强度的结果。而且，如果没有一定的 情感强度的话，你将很难聘请到真正优秀的人。因为如果你足够幸运，能请到比你更优秀的 人的话，他们将会给你的组织带来许多新的想法和活力。通常情况下，一位缺乏情感强度的 经理很难聘请到这种人才，因为他们不希望有一位更加强干的下属来威胁自己的权力。为了 保护自己脆弱的权威性，这种经理通常会请一些他自认为会比较忠诚的人，而排斥那些敢于 提出新创意、对其形成挑战的人。但实际上，这种情感上的脆弱最终将使得这位领导者的前 途和整个组织的命运毁于一旦。

查看详情>> 这位 CEO 是一位非常聪明的人，每个人都喜欢和他交朋友，而且他对自己的行业相当 了解，但问题是他缺乏情感强度——他在情感上的脆弱使得他无法解雇那位副总裁，而这正 是导致他失去工作的直接原因。心理学家们发现，情感上的脆弱可以使一个人失去采取必要 行动，甚至是做出正确判断的能力，而这些能力往往是一名领导者所必需的。这种情感上的 脆弱会使领导者产生一种尽量避免冲突、延迟决策或责任不明的心理，因为他们总是不希望 不愉快的事情发生。而如果情况发展成为另一个极端，领导者们可能就会很容易侮辱他人， 吸干组织的能量，并使得在整个群体中产生一种互不信任的气氛。 情感强度来自于自我发现和自我超越，这也是各种人力资源管理技巧的基础。优秀的领 导者总是能够清楚地了解自己下属的优势与弱项，并能够最大限度地帮助他们发挥自己的长 处，改正自己的缺点。他们之所以能成为领导者，其原因在于那些跟随者们能够看到他们的 内在优势、自信和帮助团队成员实现目标的能力——同时提高他们的各方面水平。 一个能够长期成为领导者的人一般都有一套自己的伦理标准，这正是使得他／她拥有足 够的力量来完成甚至是最艰难任务的源泉所在。这样的人绝对不会放弃自己的信念。这种性 格已经远远超越了我们通常所说的以诚待人的道德范畴，它已经升华成为一种商业领导者所 共有的伦理规范。