在现实中，业务经理一方面渴望培训部门给下属做培训，另一方面又常常对培训效果不满。而这种不满，有直接影响到业务部门对培训业务的支持程度。
但是培训效果并不是培训部门能够独立承担的，需要业务经理的积极配合。在TCMC培训体系中，真正的培训有效性需要得到业务经理的大力支持，但现实情况是业务经理从观念到技能上都不足以配合好培训部门的培训工作，出现了极大的真空和瓶颈。
本课程就是要解决业务经理在培训前中后过程中的配合观念和配合技能问题，使培训管理工作不再孤掌难鸣。

培训部门的企业内部客户（企业高管层、各级业务经理和主管）

使学员认识到培养员工绝不仅仅是人资部门的事情，自身肩负着重大的责任
使学员能对本部门问题进行深入分析，提出有利于问题解决的培训需求，而不是培训需要
使学员能掌握并熟练运用培训有效性管理工具，在培训后的员工辅导和管理环境方面配合培训的有效落实

12 H

引子话题：业务领导的两大困惑
1)业务领导的用人之惑
困惑1：招聘不到百分之百满意的员工
困惑2：没本事的用不好，闹心添乱事一堆
困惑3：下属一大堆，刀刃上却没有好钢，落得有心杀贼，无力回天
困惑4：领导忙得团团转，下属闲得乐悠悠
小组讨论：你在业务执行过程中都遇到了哪些用人瓶颈？
业务领导育人职责的重要性及途径
体验活动：高屋建瓴
欲取鱼，先授渔－员工的成长，就是团队的成长
2)业务领导的培训之惑
培训真的有用吗？----业务领导不看好培训工作的原因
培训无用论与培训万能论
没有业务经理深度参与的培训是难以有效的培训
小组研讨：培训无效案例分析
部门做培训是好事，但怎样才能有效？
1)正本清源---培训是什么？
2)了解四个区别才能培训有效
培训需要与培训需求
内容中心与能力中心
狭义培训与广义培训
业务经理与培训经理
3)确保培训有效的关键
TCMC培训管理体系：一总五破三立
员工训后落实是培训有效的基本要求
4)“不能没有你”：部门有效培训的业务经理四个动作
作为培训经理遇到的问题
作为业务经理遇到的问题
为了培训效果好，一定要坐下来配合好
业务经理训前动作之一：问题分析---指明培训方向
1)没有业务经理深度参与的培训：培训课程的针对性不强
2)部门的问题是培训需求的表现
3)业务经理问题分析能力
案例分析：我家的草坪
冰山一角与内部成因
常用问题分析方法
4)通过问题分析确定出的培训方向才能解决部门问题
培训问题还是管理问题？
培训方向与绩效改进的关联
5)小组研讨：部门现实问题的分析与培训解决方案

业务经理训前动作之二：明确标准---确定培训内容
1)没有业务经理深度参与的培训：培训课程的操作性不强
2)离场测试与铺路原则
案例分析：康师傅的精耕之路
业务标准与业务流程的重要性
3)确定关键业务流程和标准，培训效果才能立竿见影
业务经理的明、查、知、定、统
业务流程建立规范（横向细化与纵向细化）
4)小组研讨：部门现实培训的操作性评价
业务经理训后动作之三：随岗辅导---培训效果巩固
1)没有业务经理深度参与的培训：培训结果的保持性不强
2)课堂测试：你的指导技能评估
3)辅导过程中的常见错误
4)辅导的障碍：
5)专业的辅导的要点、方法、策略
6)课堂演练：现场辅导训练
业务经理训后动作之四：管理环境---培训转化促进
1)没有业务经理深度参与的培训：培训结果约束性不强
2)影响培训有效性的两个训后因素
员工心态
管理环境
3)培训效果的五度衡量体系
4)培训结果的转化工具：531模式、OD程序
5)培训有效的管理环境营造点
会议、宣贯、考核、竞赛、分享、奖惩
课程总结
1)内容回顾与现实问题探讨
2)学习优胜小组奖励